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　　中國有句古話，名曰「不積跬步，無以至千里」。很難想像，不善于管理團(tuán)隊(duì)的人可以搞好創(chuàng)業(yè)。要成就大事，往往從小事做起，再讀李開復(fù)，投投又有新的領(lǐng)悟。這一次，讓我們將鏡頭轉(zhuǎn)向李開復(fù)本人，看看他在實(shí)際管理工作中的經(jīng)驗(yàn)都有哪些。

　　在文章開始前，需要說明的是，雖然我這些經(jīng)驗(yàn)是從一流的企業(yè)中積累而來的，但它們并不一定適用于所有企業(yè)或所有管理者。我所強(qiáng)調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)力更多反映了一種趨勢，它并不包含什么深奧的理論，普通人在平時或在校園里就可以積累、培養(yǎng)。它可以為現(xiàn)代企業(yè)管理者提供參考和借鑒，也可以為大家提供有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的最新詮釋。

　　01

　　愿景比管控更重要

　　在吉姆·柯林斯著名的《基業(yè)長青》一書中，指出，那些真正能夠留名千古的宏偉基業(yè)都有一個共同點(diǎn)：有令人振奮、并可以幫助員工做重要決定的「愿景」。

　　愿景就是公司對自身長遠(yuǎn)發(fā)展和終極目標(biāo)的規(guī)劃和描述。缺乏理想與愿景指引的企業(yè)或團(tuán)隊(duì)會在風(fēng)險和挑戰(zhàn)面前畏縮不前，它們對自己所從事的事業(yè)不可能擁有堅(jiān)定的、持久的信心，也不可能在復(fù)雜的情況下，從大局、從長遠(yuǎn)出發(fā)，果斷決策，從容應(yīng)對。

　　一些人錯誤地認(rèn)為，企業(yè)管理者的工作就是將100%的精力放在對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營和人員的管理和控制上。這種依賴于自上而下的指揮、組織和監(jiān)管的模式雖然可以在某些時候起到一定效果，但它會極大地限制員工和企業(yè)的創(chuàng)造力，并容易使企業(yè)喪失前進(jìn)的目標(biāo)，使員工對企業(yè)未來的認(rèn)同感大大降低。相比之下，為企業(yè)制定一個明確的、振奮人心的、可實(shí)現(xiàn)的愿景，對于一家企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來說，其重要性更為顯著。

　　處于成長和發(fā)展階段的小企業(yè)可能會將更多精力放在求生存、抓運(yùn)營等方面，但即便如此，管理者也不能輕視愿景對于凝聚人心和指引方向的重要性;對于已經(jīng)發(fā)展、壯大的成功企業(yè)而言，是否擁有一個美好的愿景，就成為了該企業(yè)能否從優(yōu)秀邁向卓越的重中之重。

　　優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會與員工分享企業(yè)的愿景，如果可能，還會讓員工參與愿景的規(guī)劃。如果能讓員工充分理解管理者對企業(yè)長期發(fā)展方向的思路，讓與自己一同工作的所有人擁有相同的努力目標(biāo)，那么，一家企業(yè)就會擁有無窮的源動力。

　　例如，以前我在蘋果公司工作的時候，曾向公司領(lǐng)導(dǎo)建議，從不同部門調(diào)集多媒體及相關(guān)技術(shù)的精英，組成一個新的團(tuán)隊(duì)，研發(fā)一系列極有潛力的多媒體產(chǎn)品。當(dāng)時，公司的資深副總裁批準(zhǔn)了我的請求，并要求我的主管副總裁幫助我抽調(diào)人員，組建這個團(tuán)隊(duì)。但主管副總裁擔(dān)心新產(chǎn)品的風(fēng)險較大，他一方面要求相關(guān)人員必須親自表達(dá)意愿才可以加入我的新團(tuán)隊(duì)，另一方面又告誡大家我要研發(fā)的新產(chǎn)品有不小的風(fēng)險，希望大家慎重選擇。照他的意思，我們只要做一個問卷調(diào)查，看看60多位技術(shù)人員中有多少甘冒風(fēng)險的就可以了。而當(dāng)時在公司年年裁員的壓力下，如果采用他的方法，這個新團(tuán)隊(duì)的計(jì)劃就可能無法實(shí)現(xiàn)了。

　　在這樣的情形下，我決定利用愿景來激勵這些工程師與科學(xué)家。我找來這60多位技術(shù)人員開會。在會上，我描述了未來互聯(lián)網(wǎng)與多媒體相結(jié)合后，相關(guān)新技術(shù)和新應(yīng)用的巨大發(fā)展空間，與他們分享了我關(guān)于新產(chǎn)品的規(guī)劃和設(shè)計(jì)，以及我為新的產(chǎn)品部門制定的愿景。然后，我鼓勵他們分成小組，討論這個愿景的可行性，以及自己的潛力將會如何因這樣的愿景而得到更充分的發(fā)揮。最后，我給所有人念了美國詩人羅伯特·弗羅斯特的一首詩《未選擇的路》(Robert Frost, The Road Not Taken)。全詩的最后幾句深深打動了大家(這里使用的是顧子欣的譯文)：

　　在一片樹林里分出兩條路

　　而我選了人跡更少的一條

　　從此決定了我一生的道路

　　我對他們說：「這條路沒有人走過，但是我們恰恰應(yīng)該為了這個理由踏上這條路，創(chuàng)立一個網(wǎng)絡(luò)多媒體的美好未來?！箷?，90%的人都決定冒這個風(fēng)險，離開相對穩(wěn)定的研究部門，隨我加入全新的互動多媒體部門，而這個部門也正是蘋果公司后來的許多著名網(wǎng)絡(luò)多媒體產(chǎn)品(QuickTime, iTunes等等)的誕生地。

　　這表明，制定并與員工分享美好的愿景，可以充分激發(fā)員工的參與感和積極性，可以讓整個團(tuán)隊(duì)保持激昂的斗志和堅(jiān)定的方向，是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的重要組成部分。

　　02

　　信念比指標(biāo)更重要

　　就像每個人都離不開正確的價值觀指引一樣，每個企業(yè)也需要擁有正確的、符合公司的價值觀。在這里，價值觀其實(shí)就是企業(yè)長期堅(jiān)守的，影響企業(yè)行為，判斷是非對錯的根本信念。擁有正確的價值觀是成功的企業(yè)能夠保持基業(yè)長青的秘訣。

　　每一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)當(dāng)把堅(jiān)持正確的信念，恪守以誠信為本的價值觀放在所有工作的第一位，不能只片面地追求某些數(shù)字上的指標(biāo)或成績，或一切決策都從短期利益出發(fā)，而放棄了最基本的企業(yè)行為準(zhǔn)則。相比之下，正確的信念可以帶給企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的機(jī)會;反之，如果把全部精力放在追求短期指標(biāo)上，雖然有機(jī)會獲得一時的成績，卻可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展方向的偏差，使企業(yè)很快喪失繼續(xù)發(fā)展的動力。

　　成功的企業(yè)總是能堅(jiān)持自己的核心價值觀。例如，Google公司的核心價值觀之一是「永不滿足，力求最佳」。Google 創(chuàng)始人之一拉里·佩奇指出：「完美的搜索引擎需要做到確解用戶之意，切返用戶之需」。對于搜索技術(shù)，Google不斷通過研究、開發(fā)和革新來實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展，并致力于成為這一技術(shù)領(lǐng)域的開拓者。盡管已是全球公認(rèn)、業(yè)界領(lǐng)先的搜索技術(shù)公司，Google仍然矢志不移地堅(jiān)持「永不滿足」的信念，不斷實(shí)現(xiàn)對自己的超越，奉獻(xiàn)給用戶越來越好的搜索產(chǎn)品。

　　同時，公司整體的信念或價值觀也必須在員工身上體現(xiàn)出來。畢竟，任何一家企業(yè)都是由該企業(yè)的所有員工組成和推動的。

　　通用電氣公司董事長兼CEO杰克·韋爾奇在論述員工評價標(biāo)準(zhǔn)的時候指出，對員工績效的考察必須與對其價值觀的考察結(jié)合起來，并著重看該員工的價值觀與公司的價值觀(尤其是堅(jiān)持誠信的信念)是否吻合。這其中一共有四種可能：

　　績效達(dá)標(biāo)，價值觀與公司吻合——很簡單，公司將毫不猶豫地為他提供獎勵和晉升的機(jī)會。

　　績效沒達(dá)標(biāo)，價值觀與公司不吻合——也很簡單，馬上請他走人。

　　績效沒達(dá)標(biāo)，但與公司的價值觀吻合——再給他一個機(jī)會，考慮為他重新分配工作。

　　績效達(dá)標(biāo)，但價值觀與公司不吻合——這是那種足以殺死一家公司的人?，F(xiàn)實(shí)證明，很多公司就是因?yàn)楣陀昧诉@些工作能力出色，但品格很差，或個人信念與公司背道而馳的人，才走向崩潰的。

　　因此，無論是公司還是個人，堅(jiān)定的信念，正確的價值觀在任何時候都是不可或缺的。

　　03

　　人才比戰(zhàn)略更重要

　　在新時代，無論怎樣渲染甚至夸大人才的重要性都不為過。新時代是人才的世紀(jì)，新時代的主流經(jīng)濟(jì)模式是人才密集型和智力密集型的經(jīng)濟(jì)。擁有杰出的人才可以改變一家企業(yè)、一種產(chǎn)品、一個市場甚至一個產(chǎn)業(yè)的面貌。例如在Google，公司最頂尖的編程高手Jeff Dean曾發(fā)明過一種先進(jìn)的方法，該方法可以讓一個程序員在幾分鐘內(nèi)完成以前需要一個團(tuán)隊(duì)做幾個月的項(xiàng)目。他還發(fā)明了一種神奇的計(jì)算機(jī)語言，可以讓程序員同時在上萬臺機(jī)器上用最短的時間完成極為復(fù)雜的計(jì)算任務(wù)。毫無疑問，這樣的人才對公司來說是有非常特殊的意義的。

　　對于新時代的企業(yè)管理者而言，人才甚至比企業(yè)戰(zhàn)略本身更為重要。因?yàn)橛辛私艹龅娜瞬?，企業(yè)才能在市場上有所作為，管理者才能真正擁有一個管理者應(yīng)有的價值。沒有人才的支持，無論怎樣宏偉的藍(lán)圖，無論怎樣引人注目的企業(yè)戰(zhàn)略，都無法得以真正實(shí)施，無法取得最終的成功。

　　因此，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)把「以人為本」視作自己最重要的使命之一，不遺余力地發(fā)掘、發(fā)現(xiàn)人才，將適合企業(yè)特點(diǎn)的優(yōu)秀人才吸引到自己身邊。通常，一名經(jīng)理人如果不能將10~50%的工作時間投入到招聘人才的工作中，那么，他就無法讓自己的團(tuán)隊(duì)獲得持久的動力，他就不是一名合格的經(jīng)理人。當(dāng)然，這里所說的「招聘」并不僅僅限于直接的面試和聘用行為，它也包括更多地結(jié)識業(yè)內(nèi)的朋友，建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，以便從中發(fā)現(xiàn)更多、更好的人才。

　　好的管理者重視員工的成長，給予人才*大的發(fā)展空間，為人才提供足夠的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會。例如，我開始創(chuàng)立微軟中國研究院和Google中國工程研究院時，雇用的人才中有很大一部分都是剛剛走出校門的畢業(yè)生。這些畢業(yè)生都非常聰明，擁有很好的發(fā)展?jié)摿?，都是來自中國各名校的頂尖人才。但是，他們普遍缺乏工作?jīng)驗(yàn)。于是，我對他們采取的是「指導(dǎo)培養(yǎng)」的原則：記得在微軟中國研究院時,每一位新員工加入后都會經(jīng)歷3個月的培訓(xùn)，我使用自己親自為他們設(shè)計(jì)的課程，一節(jié)課一節(jié)課地為他們講解各種相關(guān)的知識、經(jīng)驗(yàn)。而在Google中國工程研究院，培訓(xùn)的時間更長：包括各種課程、到總部3個月的培訓(xùn)、甚至公司還愿意出學(xué)費(fèi)讓員工到斯坦福大學(xué)讀碩士。當(dāng)然，公司安排的培訓(xùn)并不是純粹的課程學(xué)習(xí)，同時也要求員工很快投入到具體的項(xiàng)目工作中。在員工剛加入的初期，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會盡量分配給新員工一些不是特別緊急的項(xiàng)目，并允許他們在項(xiàng)目中犯錯誤、積累經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)過這種實(shí)踐與學(xué)習(xí)緊密結(jié)合的培訓(xùn)，幾乎每一位新員工都得到了長足的進(jìn)步，很快就適應(yīng)了實(shí)際工作的需要。

　　很不幸，今天有不少企業(yè)對人才的思維方式仍然保持在上個世紀(jì)的水平，他們認(rèn)為員工只是企業(yè)這臺「大機(jī)器」中的零件或勞動力，不愿意花大力氣培訓(xùn)員工，生怕他們接受培訓(xùn)后就「跳槽」、「走人」。這是非常短視的看法，這種不重視員工成長的做法只會讓更多的員工選擇「跳槽」、「走人」。

　　只要擁有人才，企業(yè)就可以實(shí)踐任何宏偉的戰(zhàn)略。反之，如果沒有人才，再壯麗的企劃也只能是一紙空文。

　　04

　　團(tuán)隊(duì)比個人更重要

　　在任何一家成功的企業(yè)中，團(tuán)隊(duì)利益總要高過個人。企業(yè)中的任何一級管理者都應(yīng)當(dāng)將全公司的利益放在第一位，部門利益其次，個人利益放在最后。

　　這樣的道理說起來非常明白，但放到實(shí)際工作中，就不那么好把握了。例如，許多部門管理者總是習(xí)慣性地把自己和自己的團(tuán)隊(duì)作為優(yōu)先考慮的對象，而在不知不覺中忽視了公司的整體戰(zhàn)略方向和整體利益。這種做法是非常錯誤的，因?yàn)槿绻緹o法在整體戰(zhàn)略方向上取得成功，公司內(nèi)部的任何一個部門，任何一個團(tuán)隊(duì)就無法獲得真正的成功，而團(tuán)隊(duì)無法成功的話，團(tuán)隊(duì)中的任何個人也不可能取得哪怕是一丁點(diǎn)兒的成功。

　　好的管理者善于根據(jù)公司目標(biāo)的優(yōu)先級順序決定自己和自己部門的工作目標(biāo)以及目標(biāo)的優(yōu)先級。例如，出于部門利益的考慮，也許某個產(chǎn)品的研發(fā)無法在短期內(nèi)獲得足夠的市場收益，部門管理者似乎應(yīng)該果斷放棄對該產(chǎn)品研發(fā)的投入，否則，部門在該年度的績效數(shù)據(jù)(如果僅以市場收益衡量的話)就有可能不是那么出色。但是，如果從公司整體的角度出發(fā)，假設(shè)該產(chǎn)品是幫助公司在未來二到三年內(nèi)贏得潛在市場的關(guān)鍵因素，或者該產(chǎn)品的推廣對于提高公司的企業(yè)形象有重要的幫助，那么，對于該產(chǎn)品的投入是符合公司整體利益的，部門對于該產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)及其優(yōu)先級的設(shè)定就應(yīng)該符合公司的整體安排。

　　團(tuán)隊(duì)利益高于個人利益。作為管理者，還應(yīng)該勇于做出一些有利于公司整體利益的抉擇，就算對自己的部門甚至對自己來說是一種損失。

　　例如，我在蘋果公司工作的時候，曾經(jīng)管理著一個實(shí)際效果非常糟糕的項(xiàng)目。該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理是我當(dāng)時的老板的朋友，而這個項(xiàng)目也是我老板最為看好的一個項(xiàng)目。當(dāng)時，我清楚地知道這個項(xiàng)目有多么糟糕，該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理也不是一名好經(jīng)理，但因?yàn)槲业睦习逯匾曉擁?xiàng)目，我始終沒有勇氣來處理這個問題。此外，我也擔(dān)心，如果解散了這個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，對我自己的工作其實(shí)也是一種否定，因?yàn)槲乙呀?jīng)管理這個團(tuán)隊(duì)一年多的時間了。

　　終于有一天，我決定在一段時間后離開公司。那時，我覺得公司多年來對我不錯，我應(yīng)該在離開前對公司負(fù)責(zé)，做一件對公司有益，但我一直為了自己而猶豫不決的事情。于是，我決定把這個項(xiàng)目和該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理裁掉——大不了，這種做法會讓我的老板不滿，但它的確對公司是有好處的。

　　當(dāng)我真正裁掉這個項(xiàng)目后，出乎我意料的是，公司內(nèi)部的絕大多數(shù)員工沒有表示不滿，反而告訴我，他們是多么認(rèn)可這個決定，他們認(rèn)為我有勇氣，有魄力。公司領(lǐng)導(dǎo)也沒有責(zé)備我，反而認(rèn)為我勇于承認(rèn)并改正錯誤的做法非常值得贊賞——連我的老板也覺得這是一個正確的決定。

　　也就是說，當(dāng)公司利益和部門利益或個人利益發(fā)生矛盾的時候，管理者要有勇氣做出有利于公司利益的決定，而不能患得患失。如果你的決定是正確、負(fù)責(zé)任的，你就一定會得到公司員工和領(lǐng)導(dǎo)者的贊許。

　　此外，管理者應(yīng)該主動扮演「團(tuán)隊(duì)合作協(xié)調(diào)者」的角色，不能只顧突出自己或某個人的才干，而忽視了團(tuán)隊(duì)合作。

　　在工作中，如果遇到各部門不積極配合，互相推諉的情況，我就會給大家舉打籃球的例子：「公司里的一個團(tuán)隊(duì)和籃球場上的一支籃球隊(duì)其實(shí)是一樣的。打籃球時，后衛(wèi)不能脫離整個團(tuán)隊(duì)獨(dú)來獨(dú)往，不同位置的隊(duì)員需要按照戰(zhàn)術(shù)安排緊密配合，互相支持，這樣才能贏得比賽。在我們的工作中，市場人員需要幫助產(chǎn)品部門尋找產(chǎn)品的合適定位，要為銷售部門提供潛在的客戶信息，而管理者會承擔(dān)起教練的角色，為整個團(tuán)隊(duì)制定合適的戰(zhàn)術(shù)。你們能夠想象，籃球教練在布置戰(zhàn)術(shù)時只是一對一地與每個隊(duì)員單獨(dú)討論嗎?那樣的話，后衛(wèi)不知道前鋒在想什么，前鋒不知道后衛(wèi)的助攻策略，球隊(duì)不輸球才怪!」

　　最后，公司的中層管理者要善于把握自己的角色定位，讓自己成為老板和員工之間溝通、協(xié)調(diào)的橋梁，而不要讓自己與老板或員工對立起來。例如，有一些管理者很容易陷入對自身角色的誤解，他們要么把自己和「雇主」等同起來，與「雇員」做利益上的對抗，或者把自己視作普通員工，與老板對立。這兩種極端的做法都是不可取的。其實(shí)，中層管理者既代表公司利益，也代表員工利益，他們應(yīng)該：

　　認(rèn)識到自己的中間角色，不要和員工一起盲目、片面地指責(zé)公司，也不要成為高高在上的監(jiān)管者，對員工指手畫腳。

　　以公司的整體利益為先，主動扮演協(xié)調(diào)人的角色，既考慮公司發(fā)展的需要，也為員工的個人需求著想，解決好二者之間可能存在的矛盾，讓公司的整體協(xié)作效率達(dá)到最高點(diǎn)。

　　自己做了決定后，就要勇于承擔(dān)相關(guān)的責(zé)任，不要把責(zé)任推到員工、老板或公司身上。

　　05

　　授權(quán)比命令更重要

　　新時代的管理需要給員工更多的空間，只有這樣才能更加充分地調(diào)動員工本人的積極性，*大程度釋放他們的潛力。新時代是一個平坦的世紀(jì)，人人都擁有足夠的信息，人人都擁有決策和選擇的權(quán)利。將選擇權(quán)、行動權(quán)、決策權(quán)部分地甚至全部地下放給員工，這樣的管理方式將逐漸成為新時代企業(yè)管理的主流。

　　在新時代，放權(quán)的管理會越來越接近于員工的期望，是最為聰明的管理方式。因?yàn)楫?dāng)企業(yè)聚集了一批足夠聰明的人才之后，如果只是把這些聰明人當(dāng)作齒輪來使用，讓他們事事聽領(lǐng)導(dǎo)指揮，那只會造成如下幾個問題：

　　員工的工作滿足感降低。

　　員工認(rèn)為自己不受重視，工作的樂趣和意義不明顯。

　　員工很難在工作中不斷成長。

　　員工個人的才智和潛能沒有得到充分利用。

　　為了給員工更多的空間，為了更好地發(fā)掘個人的潛力，許多成功的企業(yè)都推出了相應(yīng)的舉措。例如，Google公司允許工程師在20%的時間里從事自己喜歡的項(xiàng)目或技術(shù)工作，這一制度一經(jīng)實(shí)施，就收到了意想不到的出色效果。因?yàn)橛辛?0%可以自由支配的時間，許多擁有出色創(chuàng)意，但沒有時間付諸實(shí)施的工程師可以花費(fèi)自己20%的時間，或者說服兩三個同事一起在這20%的時間內(nèi)完成某個出色創(chuàng)意的產(chǎn)品原型，然后發(fā)布給公司內(nèi)部的同事使用。如果這個產(chǎn)品創(chuàng)意確實(shí)吸引人，它就有可能成為Google推向世界的下一個「震撼級」的產(chǎn)品或服務(wù)。事實(shí)上，像GMail和Google News等Google引以為豪的許多產(chǎn)品，都是最先由工程師在20%的時間內(nèi)創(chuàng)造出來的。因?yàn)橛辛?0%這樣的管理模式，我們發(fā)現(xiàn)：

　　20%時間內(nèi)完成的產(chǎn)品的成功率很高，因?yàn)閱T工更加投入。

　　20%的管理模式讓員工意識到公司對他們的信任和放權(quán)，這營造出了非常好的管理氛圍。在員工調(diào)查中，員工對公司的滿意度總是高于我曾經(jīng)工作過的其他公司。

　　很多管理者追求自己對權(quán)力的掌控，他們習(xí)慣于指揮部下，并總是將部下的努力換來的成績大部分歸功于自己。這種「大權(quán)在握」，「命令為主」的管理方式很容易造成：

　　管理者身上的壓力過大，員工凡事都要請示領(lǐng)導(dǎo)，等待管理者的命令。

　　團(tuán)隊(duì)過分依賴于管理者，團(tuán)隊(duì)的成功也大半取決于管理者個人能否事無巨細(xì)地處理好所有問題——而通常說來，沒有哪個領(lǐng)導(dǎo)可以事事通曉，也沒有哪個領(lǐng)導(dǎo)可以時時正確。

　　整個團(tuán)隊(duì)對于外部變化的應(yīng)對能力和應(yīng)對效率大幅降低，因?yàn)樗袥Q策和命令都需要由管理者做出，員工在感知到變化時只會習(xí)慣性地匯報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)。

　　因此，「授權(quán)」比「命令」更重要也更有效。但是，管理者該如何做好授權(quán)呢?這其中最重要的就是權(quán)力和責(zé)任的統(tǒng)一。即，在向員工授權(quán)時，既定義好相關(guān)工作的權(quán)限范圍，給予員工足夠的信息和支持，也定義好它的責(zé)任范圍，讓被授權(quán)的員工能夠在擁有權(quán)限的同時，可以獨(dú)立負(fù)責(zé)和彼此負(fù)責(zé)，這樣才不會出現(xiàn)管理上的混亂。也就是說，被授權(quán)的員工既有義務(wù)主動地、有創(chuàng)造性地處理好自己的工作，并為自己的工作結(jié)果負(fù)責(zé)，也有義務(wù)在看到其他團(tuán)隊(duì)或個人存在問題時主動指出，幫助對方改進(jìn)工作。

　　為了做好授權(quán)，可以預(yù)先設(shè)定好工作的目標(biāo)和框架，但不要做過于細(xì)致的限制，以免影響員工的發(fā)揮。在我以前的公司，有一位技術(shù)很出色的副總裁，他在授權(quán)方面做得就很不好。例如，他設(shè)定了目標(biāo)后，總是擔(dān)心下屬會因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)不足而犯錯誤，于是他總會越過自己屬下的經(jīng)理，直接去找工程師，然后一步一步地告訴工程師該怎么做。甚至有一次，一位工程師在洗手間遇到這位副總裁，竟然被副總裁在洗手間里念叨了20多分鐘。后來，副總裁屬下的經(jīng)理實(shí)在受不了了，向總裁如實(shí)反映了情況。經(jīng)過多次警告卻仍然沒有改進(jìn)之后，這位副總裁被解職了。從這個例子我們可以知道，領(lǐng)導(dǎo)的工作是設(shè)定目標(biāo)，而不是事無巨細(xì)地控制、管理、指揮和命令。

　　在授權(quán)時，設(shè)定的目標(biāo)一定要清晰，并可以用客觀的方法進(jìn)行衡量，這樣，每一位員工才能真正理解哪些屬于自己的職責(zé)范圍，是可以由自己決策、選擇并實(shí)施的，哪些不屬于自己的職責(zé)范圍，是不能隨意決定的。有關(guān)目標(biāo)設(shè)定，我推薦大家使用著名的SMART原則。所謂SMART原則就是：

　　S——明確(Specific)：目標(biāo)的范圍是明確的，而不是寬泛的。

　　M——可度量(Measurable)：制定目標(biāo)是為了取得進(jìn)步，必須把抽象的、無法實(shí)施的、不可衡量的大目標(biāo)簡化成實(shí)際的、可衡量的小目標(biāo)。

　　A——可實(shí)現(xiàn)(Attainable)：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是可實(shí)現(xiàn)的，而不是理想化的。

　　R——結(jié)果導(dǎo)向(Result-based)：目標(biāo)應(yīng)該基于結(jié)果而非基于行動或過程。

　　T——時效性(Time-based)：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)有時間限制。時效性的要求可以讓你明確這個目標(biāo)是短期、中期還是長期目標(biāo)。

　　領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該和員工一塊兒擬定合適的SMART目標(biāo)，衡量這些目標(biāo)的方法，目標(biāo)分工的模式，還有在適當(dāng)?shù)臅r候修改目標(biāo)，但是領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該過度地去告訴員工如何具體地執(zhí)行。如果一個領(lǐng)導(dǎo)過分地控制在員工權(quán)限內(nèi)執(zhí)行，他就是在「micro-manage」，而且違背了「授權(quán)」最基本的要求。

　　授權(quán)非常重要，但是授權(quán)不僅僅代表分?jǐn)偹械穆氊?zé)，然后由領(lǐng)導(dǎo)做協(xié)調(diào)的工作。授權(quán)更應(yīng)當(dāng)是：

　　組織一個互信的團(tuán)隊(duì)。

　　制定團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，并且大家都同意把團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)作為最重要的目標(biāo)。

　　整個團(tuán)隊(duì)彼此互相幫助、監(jiān)督，大家有話直說，看到問題直接提出。

　　06

　　平等比權(quán)威更重要

　　在企業(yè)管理的過程中，盡管分工不同，但管理者和員工應(yīng)該處于平等的地位，只有這樣才能營造出積極向上、同心協(xié)力的工作氛圍。

　　平等的第一個要求是重視和鼓勵員工的參與，與員工共同制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)。這里所說的共同制定目標(biāo)是指，在制定目標(biāo)的過程中，讓員工盡量多地參與進(jìn)來，允許他們提出不同的意見和建議，但最終仍然由管理者做出選擇和決定。

　　這種鼓勵員工參與的做法可以讓員工對公司的事務(wù)更加支持和投入，對管理者也更加信任。雖然不代表每一位員工的意見都會被采納，但當(dāng)他們親身參與到?jīng)Q策過程中，當(dāng)他們的想法被聆聽和討論，那么，即使意見最終沒有采納，他們也會有強(qiáng)烈的參與感和認(rèn)同感，會因?yàn)楸蛔鹬囟鴵碛懈嗟呢?zé)任心。

　　多年以前，我接管一個部門時，為了提高效率，我在一個星期內(nèi)定下了團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)，并召開會議宣布了我的所有決定。但沒想到，會議進(jìn)行得很不順利，有的員工一片茫然，有的人沒精打采，有的人則對我的計(jì)劃百般挑剔。我一下子明白過來：自己選擇目標(biāo)時過于武斷和草率了。于是我對他們說：「很顯然，我對未來太天真了?，F(xiàn)在，讓我們重新來過，一起制定出大多數(shù)人認(rèn)可的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)?！?/span>

　　我當(dāng)場把我的計(jì)劃撕掉，然后宣布成立三個員工小組，分別解決部門面臨的三大問題。一個月后，這三個小組各自呈上他們的報(bào)告，然后我和三個組長一起定下最后的目標(biāo)。這次，全體員工欣然地接受了新的目標(biāo)。

　　有趣的是，新的目標(biāo)與舊的目標(biāo)之間，除了存在措辭方面的差異外，幾乎一模一樣。我的助理向我抱怨說：「我們浪費(fèi)了一個月的時間，又回到了原地?！沟覍λf：「不是的，此前我是靠直覺選擇了目標(biāo)，沒有調(diào)查數(shù)據(jù)的支持，無法令員工信服;現(xiàn)在，經(jīng)過一個月的工作，大家都有了信心。更重要的是，舊的目標(biāo)因?yàn)闆]有經(jīng)過員工參與，即使實(shí)施起來，他們也很難全身心投入?！?/span>

　　平等的第二個要求是管理者要真心地聆聽員工的意見。作為管理者，不要認(rèn)為自己高人一等，事事都認(rèn)為自己是對的。應(yīng)該平等地聽取員工的想法和意見。在復(fù)雜情況面前，管理者要在綜合、權(quán)衡的基礎(chǔ)上果斷地做出正確的決定。

　　不善于聆聽的領(lǐng)導(dǎo)無法獲得員工的支持和信任。例如，我在蘋果公司工作時，公司一度面臨經(jīng)營上的困難，需要調(diào)整方向。當(dāng)時，董事會新請來了一位以有戰(zhàn)略眼光著稱的首席執(zhí)行官(CEO)。這位CEO剛來公司時，就告訴所有員工：「不必?fù)?dān)心，這家公司的境況比我以前從鬼門關(guān)里救回的那些公司好多了。給我一百天，我會告訴你們公司的出路在哪里?！?/span>

　　但是，這一百天里，他只和自己帶來的核心團(tuán)隊(duì)一起設(shè)計(jì)公司的「戰(zhàn)略計(jì)劃」，而從不傾聽廣大員工的心聲。一百天后，他果然推出了新的戰(zhàn)略計(jì)劃，但是，公司員工對該計(jì)劃既不理解也不支持，他自己的聲望也開始走下坡路——因?yàn)閱T工覺得他雖然能干，但是很自大，不在乎員工的想法，所以員工們并不真正信服他，也沒有動力去執(zhí)行他提出的戰(zhàn)略計(jì)劃。

　　半年后，公司業(yè)績繼續(xù)下滑，這位CEO召開了一次全體員工大會。他不但不從自身找原因，反而在臺上指著所有員工說：「你們讓我很失望，大家沒有努力執(zhí)行我的計(jì)劃，今后，我絕不允許你們再犯類似的錯誤?！菇Y(jié)果，這次大會后，他失去了大多數(shù)員工的支持，不久就被董事會解雇了。后來，有人這樣評價他：「他以為他可以用智慧和經(jīng)驗(yàn)改變公司的一切，他做了戰(zhàn)略決定后就直接開始執(zhí)行，卻沒有花時間尋求所有員工的支持。其實(shí)，他的戰(zhàn)略方案不無道理，但他做事的方法是完全錯誤的——他不是一位懂得傾聽、懂得理解的好領(lǐng)導(dǎo)?！?/span>

　　平等也意味著管理者和員工在平等的環(huán)境里順暢地溝通。例如，我在2000年被調(diào)回微軟總部出任全球副總裁，管理一個擁有600多名員工的部門。當(dāng)時，作為一個從未在總部從事領(lǐng)導(dǎo)工作的人，我更需要傾聽和理解員工的心聲。為了達(dá)到這樣的目標(biāo)，我選擇了獨(dú)特的溝通方法——「午餐會」溝通法。

　　我每周選出十名員工，與他們共進(jìn)午餐。在進(jìn)餐時，我詳細(xì)了解每一個人的姓名、履歷、工作情況以及他們對部門工作的建議。為了讓每位員工都能暢所欲言，我盡量避免與一個小組或一間辦公室里的兩個員工同時進(jìn)餐。另外，我會要求每個人說出他在工作中遇到的一件最讓他興奮的事情和一件最讓他苦惱的事情。

　　進(jìn)餐時，我一般會先跟對方談一談自己最興奮和最苦惱的事，鼓勵對方發(fā)言。然后，我還會引導(dǎo)大家探討一下所有部門員工近來普遍感到苦惱或普遍比較關(guān)心的事情是什么，一起尋找最好的解決方案。午餐會后，我一般會立即發(fā)一封電子郵件給大家，總結(jié)一下「我聽到了什么」，「哪些是我現(xiàn)在就可以解決的問題」，「何時可以看到成效」等等。

　　使用這樣的方法，在不長的時間里，我就認(rèn)識并了解了部門中的每一位員工。最重要的是，我可以在充分聽取員工意見的基礎(chǔ)上，盡量從員工的角度出發(fā)，合理地安排工作——只有這樣才能使公司上下一心，才能更加順利地開展工作。

　　07

　　均衡比魄力更重要

　　很多人錯誤地認(rèn)為，做領(lǐng)導(dǎo)就必須高調(diào)，有魄力，像一個精力充沛、一呼百應(yīng)的將軍一樣。其實(shí)，這樣的領(lǐng)導(dǎo)也許很適于一個19世紀(jì)的工廠，但他不是一個新時代的好領(lǐng)導(dǎo)。

　　在著名企業(yè)管理學(xué)家吉姆?柯林斯的《從優(yōu)秀到卓越》一書中，通過大量的案例調(diào)查和統(tǒng)計(jì)，討論并分析了一家企業(yè)或一位企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是如何從優(yōu)秀(Good)上升到卓越(Great)的層次的。該書的重要結(jié)論之一就是：最好的領(lǐng)導(dǎo)不是那種最有魄力的領(lǐng)導(dǎo)，而是那種具備了很好的情商，能夠在不同的個性層面達(dá)到理想的均衡狀態(tài)的「多元化」管理者。

　　柯林斯指出，優(yōu)秀的公司和優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者很多，許多公司都可以在各自的行業(yè)里取得不俗的業(yè)績。但如果以卓越的標(biāo)準(zhǔn)來衡量公司和個人的成績，那么，能夠保持持續(xù)健康增長的企業(yè)和能夠不斷取得事業(yè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者都非常少。一位企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在成功的基礎(chǔ)上，要想進(jìn)一步提高自己，使自己的企業(yè)保持持續(xù)增長，使自己的個人能力從優(yōu)秀向卓越邁進(jìn)，就必須努力培養(yǎng)自己在「謙虛」、「執(zhí)著」和「勇氣」這三個方面的品質(zhì)。

　　謙虛使人進(jìn)步。許多領(lǐng)導(dǎo)者在工作中唯我獨(dú)尊，不能聽取他人的規(guī)諫，不能容忍他人和自己意見相左，這些不懂得謙虛謹(jǐn)慎的領(lǐng)導(dǎo)者也許可以取得暫時的成功，但卻無法在事業(yè)上不斷進(jìn)步，達(dá)到卓越的境界。

　　執(zhí)著是指我們堅(jiān)持正確的方向，保持矢志不移的決心和意志。無論是公司也好，還是個人也好，一旦認(rèn)明了工作的方向，就必須在該方向的指引下鍥而不舍地努力工作。在工作中輕言放棄或者朝三暮四的做法都不能取得真正的成功。

　　成功者需要有足夠的勇氣來面對挑戰(zhàn)。任何事業(yè)上的成就都不是輕易就可以取得的。一個人想要在工作中出類拔萃，就必須面對各種各樣的艱難險阻，必須正視事業(yè)上的挫折和失敗。只有那些有勇氣正視現(xiàn)實(shí)，有勇氣迎接挑戰(zhàn)的人才能真正實(shí)現(xiàn)超越自我的目標(biāo)，達(dá)到卓越的境界。正如馬克?吐溫所說：「勇氣不是缺少恐懼心理，而是對恐懼心理的抵御和控制能力?！?/span>

　　此外，均衡的，多元化的管理者尤為重視對自己的情商培養(yǎng)。在領(lǐng)導(dǎo)力方面，情商遠(yuǎn)遠(yuǎn)比智商更重要。許多人可能認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力最重要的是戰(zhàn)略、運(yùn)營、技術(shù)等，其實(shí)，這些「硬技能」固然重要，以情商為核心的「軟技能」更加重要。在這里，我們可以把以「情商」為中心的「軟技能」定義為一種藝術(shù)，它包括了與人相處、團(tuán)隊(duì)合作、以誠待人、以身作則、同理心等等至關(guān)重要的組成元素。

　　均衡的、多元化的管理者善于用理智的、全方位的思維分析復(fù)雜的情景，并針對不同類型的團(tuán)隊(duì)，或團(tuán)隊(duì)的不同發(fā)展階段靈活選擇管理方式。例如，當(dāng)員工表現(xiàn)不佳或是新手時，企業(yè)碰到重大危機(jī)時，可以更多地親身參與管理，更多地使用命令的方式;當(dāng)企業(yè)改變方向時，或員工因不理解方向而士氣不高時，可以多與員工分享企業(yè)的愿景;當(dāng)員工對工作能得心應(yīng)手時，或發(fā)現(xiàn)部門協(xié)調(diào)有問題時，可以更多地強(qiáng)調(diào)和鼓勵團(tuán)隊(duì)合作;當(dāng)員工懂得較多，或沒有危機(jī)時，可以更多地讓員工以民主討論或投票方式來做出選擇;當(dāng)員工能力很高又是專家，且員工積極自主時，可以盡量授權(quán)給員工;當(dāng)員工有動力但是能力和經(jīng)驗(yàn)不足時，應(yīng)當(dāng)盡量考慮員工的長期發(fā)展，安排有啟發(fā)性的工作，慷慨地做員工的「教練」。

　　08

　　理智比激情更重要

　　管理者應(yīng)善于理解自己，能夠在工作中自覺地、理智地進(jìn)行自省、自控和自律。

　　管理者應(yīng)該對自己的能力有充分的認(rèn)識和理解，清醒地知道自己的長處和不足，明白哪些事情是自己擅長的，哪些事情是自己辦不到的。只有充分地自省，才能在各種復(fù)雜情況面前做出正確的判斷，才能在與同事或下屬合作時，得到他人充分的信任。

　　在發(fā)生危機(jī)或面臨挫折的時候，管理者要能夠充分自控，并在理智、冷靜的基礎(chǔ)上做出審慎的選擇。這里所說的自控包括：

　　在高壓的環(huán)境中，能夠控制自己的反應(yīng)，并且讓自己和自己的團(tuán)隊(duì)鎮(zhèn)定下來，冷靜處理問題。

　　理解自己的位置和影響力，懂得自己隨時都在被他人(上級、下屬、其他部門乃至客戶)關(guān)注。

　　利用各種機(jī)會，通過自己的一言一行影響團(tuán)隊(duì)。

　　管理者在溝通時，必須明白，你的一舉一動都在被他人關(guān)注。記得有一次，有一個員工向我抱怨說：「為什么你不喜歡我的部門?」我回答說：「沒有啊，你為什么這么說?」他說：「昨天開會，你表揚(yáng)所有的部門，為什么提到我的部門時聲音最小?」也就是說，領(lǐng)導(dǎo)的一言一行都會潛移默化地影響甚至改變員工。如果領(lǐng)導(dǎo)努力工作，員工也會努力工作。如果領(lǐng)導(dǎo)在乎產(chǎn)品，員工也會在乎產(chǎn)品。

　　作為企業(yè)的管理者，如果不能及時自控，事情的結(jié)果就可能變得令人難堪。記得我在蘋果公司工作的時候，曾經(jīng)開過一次會。當(dāng)時，有一位員工因?yàn)樽约旱钠拮雍团笥驯徊脝T，對公司的政策非常不滿，就把怒氣都發(fā)在我的身上。他當(dāng)面說出了一連串很難聽的話，其語言的粗俗程度即使在最魯莽的美國人中也極為罕見。

　　當(dāng)時，我的第一個感覺是氣憤，因?yàn)樗@種侮辱謾罵的做法非常惡劣。但我隨即想到：「人難免會在親人受到傷害時失去理智，難免會在被災(zāi)難驚嚇時失去風(fēng)度。」接著我又想到，雖然他的表現(xiàn)異常粗魯，但是，一定有不少員工持有同樣的想法，只是不敢表達(dá)出來罷了。最后我想到，作為這個部門的總監(jiān)，我代表的是公司的利益，不能因?yàn)橐粫r的憤怒而影響了正常工作的進(jìn)展。

　　于是，我冷靜地告訴他說：「現(xiàn)在這個時候，對你、對我、對公司來說都是非常困難的時期。我理解你的心情。等你冷靜下來，如果有什么建議，請你告訴我你認(rèn)為最合適的做法是什么樣的，我們可以仔細(xì)聊一聊?！?/span>

　　后來，那個員工私下向我道歉，并感謝我沒有在整個團(tuán)隊(duì)面前讓他難堪。一段時間后，這位員工舉家搬到了歐洲，他和他的妻子都找到了合適的工作。他每年都會寄賀卡給我，也常常表示希望能到我領(lǐng)導(dǎo)的部門工作。

　　除了自省和自控，管理者也應(yīng)當(dāng)時刻保持自律，無論在什么時候，都要以身作則，不能有特權(quán)階級的作風(fēng)。例如，Google聘請的CEO施密特剛剛加入公司時，Google所有員工都沒有自己獨(dú)立的辦公室，但員工們還是覺得有必要給他一個相對安靜的辦公場所，就給他安排了一個比較小的獨(dú)立辦公室。有一天，一個工程師自己來到施密特的辦公室說：「別人都是共享辦公室，我那邊太擠了，所以我想坐到你這兒來?！故┟芴睾荏@訝，問他：「你有沒有問你的老板?」那位員工去問了老板后回來說：「老板也覺得我該坐在這兒?！褂谑?，他們就共享一個辦公室，直到公司后來購買了更大的一棟樓。即便是在新的大樓，施密特還特別要求「我的辦公室應(yīng)該盡量小」，以避免被誤解「特權(quán)階級」的出現(xiàn)。

　　09

　　真誠比體面更重要

　　真誠是所有卓越的管理者共同的品質(zhì)。管理者應(yīng)當(dāng)學(xué)會以誠待人，尊重員工，讓員工知道你理解并且感謝他們的工作。一些領(lǐng)導(dǎo)為了「面子」，處處維護(hù)自己所謂的「權(quán)威」，不愿將自己的真實(shí)一面暴露給員工。殊不知，這種遮遮掩掩的領(lǐng)導(dǎo)是很難得到員工的真正信任和支持的。

　　真誠意味著管理者善于使用同理心，從他人的角度出發(fā)考慮問題。例如，管理者應(yīng)該多給員工回饋，在人前多感謝，在私下(有建設(shè)性地)批評，并多和員工溝通。這并不是說在人前就不可以批評。如果是對事，還是應(yīng)該坦誠地在人前討論，但如果是對人，那就不要當(dāng)眾傷了他的自尊。

　　對管理者來說，體現(xiàn)同理心的最重要一點(diǎn)就是要體諒和重視員工的想法，要讓員工們覺得你是一個非常在乎他們的領(lǐng)導(dǎo)。拿我自己來說，我在工作中不會盲目地褒獎下屬，不會動不動就給員工一些「非常好」、「不錯」、「棒極了」等泛泛的評價，但是我會在員工確實(shí)做出了成績的時候及時并具體地指出他對公司的貢獻(xiàn)，并將他的業(yè)績公之于眾。這種激勵員工的方式能夠真正贏得員工的信任和支持，能夠?qū)ζ髽I(yè)的凝聚力產(chǎn)生巨大的影響。

　　真誠意味著管理者需要對員工充分信任，不要對員工指手畫腳，也不要任意干涉員工的行為方式。既要坦誠地面對自己，也要坦誠面對他人，努力贏得同事或下屬的信任。信任是一切合作、溝通的基礎(chǔ)。如果一個團(tuán)隊(duì)缺乏合作，或者欠缺效率，那么，最重要的原因很可能就是團(tuán)隊(duì)成員之間缺乏信任。

　　有一次，當(dāng)我發(fā)現(xiàn)我的團(tuán)隊(duì)彼此不夠坦誠的時候，我把他們帶到了郊區(qū)，開了兩天的會議。我首先解釋了信任和坦誠的重要，然后我希望每個人輪流談?wù)勛约簩F(tuán)隊(duì)*大的貢獻(xiàn)和自己*大的不足，以及自己想從哪些地方彌補(bǔ)不足。為了打開僵局，我自己先坦率地講出了自己的貢獻(xiàn)與不足，而且暴露了我自認(rèn)為*大的缺點(diǎn)。然后，我要求我的團(tuán)隊(duì)對我提出他們的看法和補(bǔ)充。大家看到我的真誠，也就開誠布公地做了非常好的討論。會后，不但大家都更愿意敞開心扉，也都愿意信任他人，我們?yōu)閳F(tuán)隊(duì)互信建立起了非常好的基礎(chǔ)。

　　在互相信任的基礎(chǔ)上，團(tuán)隊(duì)也需要有建設(shè)性的沖突。中國人傳統(tǒng)上喜歡避免沖突，息事寧人。但是，一個好的團(tuán)隊(duì)必須坦誠地面對各種問題。如果大家都能夠?qū)κ虏粚θ?，那么，公開的辯論會更有效率。只有把所有的信息放到桌面上，一個團(tuán)隊(duì)才能夠更快、更有效地做出最好的決定。一個領(lǐng)導(dǎo)在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的過程中，應(yīng)該鼓勵每一個人開放地聽取并接納別人的正確意見，鼓勵建設(shè)性的沖突和辯論，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)達(dá)到共識。當(dāng)共識無法達(dá)成的時候，則引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)做一個智慧的選擇，而不是為了安撫大家而做簡單的折衷。

　　從本質(zhì)上說，信任就是相信別人的出發(fā)點(diǎn)是好的。在充滿信任的環(huán)境里，我們不必隱藏真面目，可以敞開自己的心扉，坦然承認(rèn)自己的缺點(diǎn)和失敗，或者聲明自己需要幫助。一個領(lǐng)導(dǎo)者需要創(chuàng)立一個充滿信任的環(huán)境，不但自己坦誠面對員工，也鼓勵員工坦誠地面對其他人。

　　真誠意味著管理者和員工之間可以在平等的環(huán)境中，直接了當(dāng)?shù)販贤?。新時代的步伐非?？?，如果犯了錯還不知道，結(jié)果會非常嚴(yán)重。在企業(yè)內(nèi)部溝通的過程中，如果什么事都要打太極拳、猜測別人的想法，不直接溝通的話，那么，整個公司就會喪失效率，并最終走向失敗。

　　在直接溝通這方面，管理者不但要以身作則，而且必須反復(fù)向員工灌輸直接溝通的優(yōu)越性，用實(shí)際行動鼓勵員工直接了當(dāng)?shù)乇磉_(dá)自己的觀點(diǎn)。例如，我在Google提出，希望員工可以向我提出真實(shí)的意見，就算我不同意也沒有關(guān)系。有一次，我在公司的博客上提出一個觀點(diǎn)，但是有一位員工認(rèn)為這個觀點(diǎn)是有問題的。他在一個會議上當(dāng)著很多人的面說出了他的擔(dān)心。我不但接受了他的意見，而且多次在不同場合表揚(yáng)、感謝他。

　　領(lǐng)導(dǎo)對員工的直接反饋也一樣重要。發(fā)生問題時，管理者要及時地給員工以清晰的反饋信息。對自己的員工，管理者應(yīng)直接說出自己的想法，而不要通過第三者傳話。當(dāng)與下屬溝通不順暢時，應(yīng)當(dāng)多改進(jìn)自己的溝通方式，使用不同的方法，在信任的基礎(chǔ)上與下屬交流。

　　本文很長，不過希望大家讀完對各位有一些幫助，我的贅述都是來自于我自身的經(jīng)驗(yàn)。

　　最后我想說，領(lǐng)導(dǎo)力是一門綜合的藝術(shù)。它不僅僅包含了各種具體的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻與規(guī)劃、溝通與協(xié)調(diào)、真誠與均衡等更諸多要素。

　　要想成為一名符合新時代產(chǎn)業(yè)發(fā)展要求的管理者，要想具備一名卓越管理者應(yīng)有的基本素質(zhì)，我們就必須在宏觀決策、管理行為、個人品質(zhì)等不同層面認(rèn)真學(xué)習(xí)、體會并實(shí)踐新時代的領(lǐng)導(dǎo)力。