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招啊，再難也得招。
近些日子，不少HR朋友都說, 快到年底了：招人特別難，有什么特別有效果的辦法沒有?
如果說有，那么具體是什么辦法或渠道、途徑，一時說不上來，因為對各個單位情況、需求崗位、條件要求、企業(yè)文化等不甚了解，更不是通過幾分鐘的交流就知道全貌的，因為這些都會對招聘有所影響。
年底缺人如何招聘：
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原因基本有：
一是年底都盼著年終獎，不愿意這時挪窩;
二是春節(jié)后招聘單位更多，選擇所謂的好工作的機會更多;
三是單位提供的薪資吸引力有限。當然還有其他原因，比如：單位偏僻、工作條件較差、后勤保障不好、單位影響力不大等。
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為什么年底了，越是難招人的時候，越缺人啊，分析起來，也有這幾個原因：
一是單位年底都需要沖量，以便較好完成今年任務，得到上級較好認可，以便在年終獎或加薪晉升中贏得相應的好處，較平時，就需要更多的人手;
二是正常的離職補充難以完成，形成人員缺口;
三是某些員工離家較遠，為回家過好春節(jié)，選擇辭職或自離的方式離開，加大了人員缺口。
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招聘工作，必然連著需求崗位的職責、條件、工作目標、薪資待遇、管理風格、工作管理、離職管理等方面，包括我們的招聘工作本身，不妨我們對這些方面的情況進行分析，看看年底招聘不難才怪的原因：
1)職責。一般來說，崗位職責是不太可能調整的，即使是年底缺人再嚴重，也不會調整的，畢竟牽一發(fā)而動全身，職責調少了，別的崗位就會跟著動，那么薪資待遇是不是也要調整，考核方案調不調。
2)條件。比如：性別、身高、年齡、行業(yè)經驗、同職經歷、有些證件證書、甚至有的潛規(guī)則等要求，是不是還是與平時一樣的要求?人員供給需求全年有淡旺之分，如果用這一套不變的用人要求去應對變化莫測的人才供給，有沒有不合適的地方?
3)工作目標。也可以說是績效目標，由于與崗位職責、部門任務和公司目標緊密相連，一時也難以去調整，如果目標過高過嚴，會不會影響招聘呢?
4)薪資待遇。不少單位是以崗定薪的，即使有績效考核，能夠拿到手的也相對較穩(wěn)定，不會出現過高或過低的情況，因為公司可以通過控制績效得分這個杠桿來操作。表面上看，薪資福利也難以有所調整，如果出現面試者過高要求時就難以滿足，必須影響到有效招聘，這一點可不可以改變呢?
5)面試情況。一個人的性格很難改，但具體做法是可以進行約束、收斂的，也就是說，一些管理者的管理習慣和做法，也可能會影響到面試者的選擇和穩(wěn)定，這可不可以改善一下呢?
6)工作管理。這說到了員工進來后，由于不滿意上級管理人員的做法，或者對他們不聞不問，讓其自生自滅，或者進行打擊、不公平對待、例外管理等，穩(wěn)定不了，必然拉大人員缺口，這種現象，可不可以改變?
7)離職管理。一些管理者，對不聽話的下屬，動不動就粗言臟話的講“做不做、聽不聽，不然就給老子滾”，讓那些本來不想離開的員工，為了自尊，憤而離開，也加大了人員缺口，這可不可以改善?
8)招聘方法。是不是還是守著HR熟悉的那幾種方法，招聘時有沒有認真傾聽，有沒有將公司的優(yōu)勢說透，是不是不經易間講到或表達出了讓面試者不滿意的不足之處，面試官們是不是讓應聘者難堪或故意刁難了，招聘流程是不是過長過繁。
9)渠道方面。HR自己在全力招聘，公司沒有采用中介、獵頭、外包等，難道永遠都不會用嗎，領導一定會堅決反對使用這些渠道嗎?
10)看看身邊。招聘確實是HR的本職工作，但并不意味著是HR一個部門或者招聘專員一個人的事，招聘，既是HR部門的事，也是其他部門的事，更是公司領導的事，這些資源用好用全了嗎?另外，自己的QQ微信等用完了，其他人的這些東東用好了嗎?
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根據以上分析的主要原因，分別列舉部分對應的解決辦法，希望能起磚玉之效：
1)職責。年底時，如果某些崗位年底時實在缺人太嚴重，而且各種方法都用盡了也沒有招到人，也可以適當減少點職責，是不是相對就容易招到人一些，設計一些這樣的短期用人政策未嘗不可，也是符合市場規(guī)律的嘛，稍微算一下用人成本和公司因此獲得的利益，就知道賺大了。
2)條件。說實在的，年底用人急而緊，這方面可以活動和靈活的地方實在不少，比如：管不什么性別拿來用吧，年齡放寬一些吧，行業(yè)經驗不必太在意，有的證書不一定非要不可，部分潛規(guī)則就算了吧。當然，要達成相應條件的寬松，必須要與用人部門和上級領導溝通到位，只要說明“急時用人，政策可松”的原則，用數據分析“如果缺人，公司將受多大損失”的可能，他們可能會放松用人政策的，不去試怎么知道他們不同意，怕什么嘛，自己工作的痛和苦總不能一直一個人杠吧。
3)工作目標?？偰芸冃Э己酥心繕诉^嚴過高，或者無關緊要的指標，年底了，有人用是最關鍵，還用那些緊箍咒做什么，至少也該松一松了，關注到最主要的幾個方面就行了，比如：安全、最核心的工作目標一二個就夠了。同樣，也需要與相關部門和領導溝通后修正。
4)薪資待遇。百分百將薪資定死的單位是不多的，一般都會留一定的空間，一是領導對特殊人才好操作，二是緊急時候招人好調整。其名目可以是崗位補貼、特別補助或增加績效考核工資等，一般來講，提高績效工資是比較好的方法：一是可以吸引應聘者;二是一旦完成任務，雖然員工會得到較多的績效工資，但單位因此獲得的利潤更大更多。只要列好新的績效方案，領導并不是不會同意的。
5)面試情況。面試官的言談舉止、綜合素質等情況會大大影響應聘者是否選擇公司，他們對公司的了解，最先就是通過面試官來了解的，不少面試官不注意形象、說話，覺得自己是在“選擇”，屬于主動地位，很牛皮，用一些語言刺激、挖苦應聘者，特別用人部門的面試官。所以，人資部人員一定要全程參與到所有面試流程中去，對不正常的現象要及時指出，以減少這方面對應聘者的負面影響。
6)管理風格。這主要涉及面試官、用人部門的管理者，一定要改善簡單、粗暴、無耐心、不指導、臟話多等管理，如今的員工，從小到大，何時受過這種待遇，要讓他們適應，也需要一個過程嘛。這方面，真的要加大管理和監(jiān)督檢查力度，對不改善的管理者，要嚴肅處理。這樣，可以逐漸減少不正?；蛞蚬竟芾碓驇淼碾x職情況。
7)離職管理。在不少業(yè)務部門，特別是那些業(yè)務業(yè)績不錯的員工或領導，平時說話大句小句習慣了，或者說在個別領導面前都是有恃無恐的，這樣的驕橫，一定會使用在他對下屬的方方面面，他們多半會對看不慣、對工作安排有意見、業(yè)績較差的員工大呼小叫，如果再頂幾句嘴，極可能就會“破口大罵、臟話襲來”，甚至說“不愿干就滾”之類的話，要知道，這些話，說出來容易，聽者能接受得了嗎，特別是現在的年輕員工，極可能出現“摔東西走人且不交接工作”，或者在外面找人來收拾領導，膽小的可能就主動提出離職，一根筋的可能與公司對簿公堂。還是那句話說得好，員工問題，歸根到底還是管理問題，細細理起來，確實是這么個理啊。
8)招聘方法。作為同行，不想多說，點到為止，比如：仔細閱讀應聘者辛苦寫的簡歷了嗎，初試應聘者時有沒有盛氣凌人的架勢或者說話比較機械命令式，有沒有戴有色眼鏡看人，有沒有提前或準時到達招聘現場，招聘時有沒有拿手機玩或坐姿不正或語言過于謙遜傲慢，面試時是不是讓應聘者等得太久更沒有端茶水，面試前是不是沒有讓用人單位準備好或給他們打好招呼?？傊?，只要有一個環(huán)節(jié)一個細節(jié)出了小瑕疵，就可能讓招聘或面試工作泡湯，做了無用功，這方面可以改善的地方真的有很多。
9)渠道方面。年底招人難，但總有單位招人不那么難，恐怕人家的渠道多得多是很重要的原因吧，渠道越多、人脈越廣，即使單位有這樣那樣的劣勢，但中國的人確實是多，還有許多人找不到工作，就是因為信息不對等造成的，即單位要招人而許多應聘者不知道，應聘者要找工作而許多單位也不清楚，目前而言，渠道增多、人脈擴深是較好的選擇，而且其招聘效果的持續(xù)性更好。特別原來涉及而現在放棄的渠道，以及未曾涉及的渠道，為什么不可以向上級請示使用呢?
10)看看身邊。有的單位，銷售會搞全員營銷，那為什么招聘不這樣搞全員招聘呢，只要讓領導知道“沒有人，什么都白搭”這個深刻道理，經過鮮活的教訓后，領導會慢慢接受這種招聘模式的，至少可以從HR部門開始吧，再慢慢擴開。要知道，每個人的背后都蘊藏著巨大的人脈，公司員工不利用好，難道到外面去用陌生人呀?只要招聘指標下達下去或者帶些激勵政懲罰，你看看效果，一定差不了。
有的可能會說，以上辦法不少都涉及要改變目前的做法和習慣，需要上級領導甚至老板同意才行，而領導和老板就是死個舅子不同意改變。
如果你真的是什么辦法都用好用盡，到了真的不改善一些要求或條件，真的無法招到合適的人員時，你只要提供了相應的數據、事實和證據，領導和老板不同意，那你只好作罷，因為即使換成其他人來做，效果可能也好不到哪里去，這些話你都可以講出來，你是做到了盡心盡責。
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以上是直接從招聘角度來思考如何招人的，要緩解年底用人緊張的局面，以下幾個方法還是有一定效果的：
1)部門協調。一般來看，一線崗位容易缺人，但其操作往往比較簡單，為 對付年底沖量，可以從職能部門協調人員來支援。但需要做好必要的上崗培訓和安全教育，并排好班次，不得影響自身本職工作。這樣的做法，相信許多同行都熟悉。
2)提加班費?？梢匝娱L勞動時間，為讓員工意見少，可以提高加班費，這是把錢用到了刀刃上，總比等著招人和用更多人付更多工資，劃得來嘛。只是短期這樣實施，注意好安全工作，真可以這樣干啊。
3)倡多面手。人比人，嚇死人，有的笨得要死，動作慢，教幾次都學不會，而有的人聰明伶俐，看一眼就會，而且動作還非?？?。為什么不可能鼓勵那些能干的人利用時間去干其他工種，他們順便多掙錢，公司也可以少用人。
4)領導上崗。不少單位，各部門負責人或者公司中高層，一般只負責管理，沒有直接的工作任務，年底了，為什么不可以把他們派上場，直接承擔部分工作任務。是不是也可以減少一定的招聘壓力。
5)改善工藝。原來是那樣的流程，為什么不可以優(yōu)化一下，包括設備、技術、材料等，都可以思考新的方式，綜合考慮投入產出比，就知道如何選擇了。
6)外協工序。你招不到人做事，有的單位卻等著米下鍋，那些費時費力的工序，為什么不可以外協，這樣的外包公司或同行下游單位應該不少。這樣也可以少招人嘛。
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為什么我們的招聘工作經常完不成，而且年底時更加突出和困難，我認為，關鍵還是平時功夫不到家，或者平時招聘不忙時沒有做好未來招聘困難時的一切準備工作，或者準備工作不充分、準備時間不充裕，我不想說該如何具體去準備，就拋出以下一些問題，我們共同思考吧。
如果與全國上萬個行政村和社區(qū)都有聯系，你還缺普工嗎?
如果與全省(或全市，不要說全國各地)的人力公司、勞務外包公司、派遣公司有長期聯系，還缺普工嗎?
如果與全省(或全市，不要說全國各地)的招聘網站、獵頭公司、招聘現場的工作人員有長期聯系，還會缺普通管理人員和技工嗎?
如果與自己單位所處行業(yè)的全國招聘網站、行業(yè)協會、同行單位有經常聯系，還會缺技術人員、工程人員嗎?
如果自己建立或經常參與行業(yè)QQ、微信等交流，不可以解決一些人員的缺口嗎?
如果與同行HR或同行單位的專業(yè)人員有經常性的交流，一些對口挖墻腳的事兒還難辦嗎?
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的確，有了以上那些資源和人脈，任何時候招人也不會愁，我想，那些任何時候招聘都不會太愁的單位，可能就是在以上那些方面做得相對比較到位吧。那么，要怎么來積累這些人脈呢?
1)不斷積累，只增不減。如果每天增加兩三條信息，一年兩年后會是什么結果。
2)主動聯絡，經常聯系。老朋友不聯系會變成陌生人，陌生人接觸一二次也會熟悉起來，說不定會從不斷聯系中找到自己用得上的人或事兒，即使不做招聘了，也可以從中尋得自己未來發(fā)展的機會。
3)不斷梳理，總結提高。信息或聯系人也分“我的菜”與“不是我的菜”，偌大的信息市場，需要不斷5S，方可在PDCA中得到循環(huán)提高。
4)長期沉淀，換人留檔。人資者流失率也不低，但人可以走，資料和信息得留下，否則就是工作交接不清楚，這需要上級甚至公司檔案管理人員共同重視起來。不要公司存活了一百年，留存的資料只有二十年，如此不匹配，一定會讓有關工作如木桶效應一樣拖公司的后腿。
