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　　一個(gè)人的“入職”事實(shí)上并不從報(bào)道當(dāng)日開始，而是從他們將簡(jiǎn)歷投遞過來的那一刻，就發(fā)生了。

　　招聘，作為公司引進(jìn)所有人才的核心部分，卻常常在人力資本統(tǒng)計(jì)和績(jī)效面前自嘆不如。

　　也許你很難計(jì)算一次成功的招聘究竟會(huì)給你帶來多大的“收益”，但一次失敗的招聘確實(shí)會(huì)帶來極大的損失。

　　招聘失敗成本調(diào)查

　　有41%的被調(diào)查雇主預(yù)測(cè)一次失敗招聘帶來的各種損失總值超過25000美金，另有25%的公司認(rèn)為超過5000美金，36%的公司承認(rèn)員工士氣受到不良影響，69%承認(rèn)生產(chǎn)力受到影響，40%承認(rèn)時(shí)間和培訓(xùn)受到損失。

　　可以說為失敗招聘埋單的，絕不僅僅是錢。

　　1、選擇最該選的人

　　最適合企業(yè)的人選，并不一定就是專業(yè)技能水平最高的人，更重要的是他是否能夠認(rèn)同本企業(yè)文化，其次才是對(duì)工作的勝任能力和學(xué)習(xí)能力。那些高學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)豐富、業(yè)績(jī)斐然的候選人固然非常吸引眼球，但是在招至麾下之前，有沒有想過他的潛能有多大程度可以被激發(fā)?有沒有想過他將來被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走的可能性有多大?

　　我們常說，最合適的人才不一定是最優(yōu)秀的人才。

　　0uicken Loans公司曾被《財(cái)富》雜志評(píng)為“100家最適合工作的公司”，該公司治下有～個(gè)叫“blitz”的零售店，招聘過程中，Ouicken Loans公司會(huì)安排候選人參觀這家零售店，并由零售店的接待員與候選人接觸，從中發(fā)現(xiàn)哪些人更善于交流、哪些人更容易接納新的組織文化。

　　Qulcken Loans公司認(rèn)為，一個(gè)公司可以教給新員工專業(yè)技能或是財(cái)務(wù)知識(shí)，但卻不可能教給他如何熱誠(chéng)、迫切、心甘情愿地去為組織發(fā)展貢獻(xiàn)能量。因此，“只選對(duì)的，不選貴的”同樣是企業(yè)招聘的不二法則。

　　2、招聘流程一人掌控

　　所有企業(yè)都非常擔(dān)心招聘失敗，故而在正式錄用之前通常會(huì)安排好幾輪面試。企業(yè)會(huì)從每個(gè)面試官那里得到不同的建議，同時(shí)還要應(yīng)對(duì)多輪面試需要的多時(shí)間、多地點(diǎn)以及復(fù)雜的流程對(duì)企業(yè)招聘工作的挑戰(zhàn)。

　　然而現(xiàn)實(shí)情況是，很少有企業(yè)能很好地掌控如此繁瑣的招聘流程，也沒有唯一的管理者對(duì)招聘全面負(fù)責(zé)。這不僅增加了企業(yè)獲取優(yōu)秀候選人的難度，而且會(huì)使招聘的所有參與者都感到厭煩。

　　如何避免“里外不討好”的尷尬呢?

　　很簡(jiǎn)單，授予招聘經(jīng)理整個(gè)招聘流程的決策權(quán)。

　　拿一個(gè)我們?cè)?jīng)經(jīng)歷過的案例來說：某信息電子產(chǎn)品研發(fā)公司的銷售部門需要招聘新員工，人力資源部在收到詳細(xì)需求后開始招聘。在面試討論過程中雙方在招聘決議上出現(xiàn)分歧，人力資源部認(rèn)為應(yīng)聘者在性格方面不符合公司的文化要求，銷售部門卻堅(jiān)持認(rèn)為應(yīng)聘者就是自己想要的人，并堅(jiān)持新員工最終是在用人部門工作的。

　　因此錄用結(jié)果應(yīng)由用人部門決定，人力資源部根據(jù)銷售部門的需求組織招聘即可;人力資源部卻認(rèn)為他們有權(quán)行使監(jiān)督的職責(zé)。結(jié)果導(dǎo)致候選人遲遲得不到offer，最終只好另謀高就。

　　實(shí)際上，這家企業(yè)完全可以在招聘中有所收獲。

　　但這家公司缺乏招聘流程、方式、決定錄用的所有權(quán)，當(dāng)出現(xiàn)異議時(shí)大家無法快達(dá)成解決方案，最終與合適的候選人擦肩而過。

　　3、薪水的決定因素

　　當(dāng)一個(gè)員工是為了“高薪”加入公司，早晚也會(huì)因?yàn)椤案咝健边x擇離開;反之，如果發(fā)現(xiàn)這個(gè)人加入公司的動(dòng)機(jī)很好，那么就應(yīng)該在薪水上讓他們滿意，最大程度上實(shí)現(xiàn)共贏。

　　招聘官需要確定那些愿意加入公司的人不只是為了擁有更多的薪水。

　　只有當(dāng)雇主與雇員之間的價(jià)值、目標(biāo)和信念一致時(shí)，才有機(jī)會(huì)形成較為穩(wěn)固的雇傭關(guān)系。

　　然而，這并不是說員工們對(duì)工資從來不加考慮。英國(guó)民意調(diào)查組織在研究以往二十年的數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)：工資能極大地影響員工行為，但這種影響并不是說“付得越多干得越多”，而是“付得不夠就一定干得不好”。企業(yè)千萬不能和新員工在薪水問題上玩“雙重標(biāo)準(zhǔn)”，如果入職后員工的實(shí)際薪水比企業(yè)招聘時(shí)許諾的少，就別指望他們能在危機(jī)時(shí)刻與組織“同舟共濟(jì)”了。

　　4、薪資與福利并重

　　任何企業(yè)都需要建立一套薪資標(biāo)準(zhǔn)，并保持良好的內(nèi)部公平。

　　換句話說，企業(yè)需要有一個(gè)工資架構(gòu)，這個(gè)工資架構(gòu)要具有足夠的靈活性以便吸引合適的人選，而且這個(gè)架構(gòu)還要保證不同職級(jí)的組織成員享受相對(duì)公平的福利待遇。

　　然而，在員工的總體待遇中，感知價(jià)值卻常常被忽略。

　　加薪是保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段，但是還必須全面掌握市場(chǎng)薪酬水平，并考慮企業(yè)人力成本的承受力;薪酬固然重要，但是如果不能提供給員工足夠的感知機(jī)會(huì)，仍然會(huì)造成人才的流失。

　　這時(shí)，公司就需要設(shè)立一些其他的不單純是基于現(xiàn)金的獎(jiǎng)勵(lì)：如海外旅行、額外的假日、贊譽(yù)機(jī)制、獎(jiǎng)品/抵用券、團(tuán)隊(duì)建設(shè)業(yè)余活動(dòng)等。這些舉措都會(huì)鼓勵(lì)員工，同時(shí)也在員工中形成一個(gè)明確的承諾和投入標(biāo)志，由此來促進(jìn)建立一個(gè)愉快的工作環(huán)境。

　　5、時(shí)間也是一項(xiàng)“投資”

　　新員工入職后，企業(yè)應(yīng)該在一定時(shí)間段里面給他們備方面的支持，這種支持最好能持續(xù)1～2年，因?yàn)檫@段時(shí)間是新員工的快速適應(yīng)期和成長(zhǎng)期，需要企業(yè)從不同的角度給予支持與引導(dǎo)，從而使員工能夠更快地進(jìn)步、更好地發(fā)展。

　　管理者的關(guān)注對(duì)于新成員有很大意義。

　　當(dāng)新成員入職時(shí)，發(fā)現(xiàn)自己得到周圍同事和主管的關(guān)注，往往會(huì)表現(xiàn)得更好。通常情況下，入職后很快離職的員工往往是因?yàn)檫@里沒有一個(gè)引導(dǎo)他們適應(yīng)的過程，感覺自己仿佛是多余的，并逐漸失去繼續(xù)留在公司發(fā)展的信心。

　　多花一些時(shí)間在新員工身上，將使他們有信心開始第一階段的職業(yè)生涯，時(shí)間“投資”對(duì)公司新員工職業(yè)生涯的最初5年尤其重要。