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　　我分享的關(guān)于企業(yè)薪酬的問題主要有三個方面的內(nèi)容：一是基礎(chǔ)前提，二是薪酬體系設(shè)計，三是薪酬體系管理。第一部分，主要強調(diào)幾個薪酬管理需要時刻遵循的關(guān)鍵假設(shè)和依據(jù);第二和第三部分是我們在薪酬管理咨詢方面的一些基本框架和操作方法。

　　一、作為薪酬管理基礎(chǔ)前提的五個問題

　　第一個部分，薪酬管理的基礎(chǔ)前提，需要關(guān)注這么幾個問題：1.回報與薪酬;2.員工角度的薪酬和企業(yè)角度的薪酬;3.基本價值鏈條;4.人才分層分類;5.“3P+M”的付薪依據(jù)。

　　1、回報與薪酬

　　我最先想強調(diào)的一點是，任何時候，人力資源專家談?wù)撔匠甓疾皇呛唵蔚墓べY和錢，隨時都應(yīng)該從全面回報的角度看待薪酬問題。員工在企業(yè)工作得到的回報，不只是每個月和年底拿到手里的工資獎金，而是全面回報。總體薪酬激勵模型共有12個角度：

　?、俳?jīng)濟(jì)性回報：承認(rèn)人力資本價值，給貢獻(xiàn)者以合理回報;

　?、谠妇芭c目標(biāo)：共享愿景與核心價值觀，擁有共同的目標(biāo)追求，抱團(tuán)打天下;

　　③機會與發(fā)展：提供多樣的職業(yè)通道與職業(yè)發(fā)展前景，人崗與人人能科學(xué)匹配;

　　④理解與尊重：管理者要貼近員工、了解員工，尊重員工個性;

　?、轀贤ㄅc信任：雙向溝通，信任與承諾關(guān)系的建立;

　　⑥授權(quán)與賦能：合理有效授權(quán)，幫助員工提升能力;

　?、咧С峙c輔導(dǎo)：當(dāng)教練，在關(guān)鍵時刻及時給予員工支持;

　?、嘣u價與反饋：客觀公正地評價員工能力與績效，并及時反饋;

　　⑨團(tuán)隊與氛圍：營造良好的團(tuán)隊氛圍，調(diào)解沖突，建立和諧的內(nèi)部人際關(guān)系;

　?、庵R與信息共享平臺：知識沉淀與共享，放大員工能力效應(yīng)，將個人知識轉(zhuǎn)化為公司知識;

　　?標(biāo)桿示范：尋找標(biāo)桿，明確差距，確定趕超目標(biāo)，樹立榜樣，要求領(lǐng)導(dǎo)率先垂范;

　　?壓力與強化：適度壓力轉(zhuǎn)化為內(nèi)在動力，競爭淘汰，激發(fā)潛能。

　　總體而言，薪酬激勵模型的十二個方面有助于企業(yè)老板和人力資源人員與員工討論薪酬問題時，能夠更有說服力，避免簡單比較工資高低。

　　2、薪酬滿意——員工需求與企業(yè)付出的平衡

　　對薪酬的問題，員工的視角和企業(yè)的視角是不同的。站在員工的角度，一般關(guān)注工資多少、保險多少、福利多少，家人朋友掙多少、同事掙多少、同行業(yè)掙多少等等，其背后的邏輯可以從激勵約束、需求層次、激勵因素、保障因素、成就動機、生存成長、強化和公平等理論進(jìn)行分析和預(yù)測。

　　企業(yè)的角度，關(guān)注的是為什么付薪、給誰付薪，給什么、給多少、怎么給、什么時候給等問題。背后的邏輯是薪酬的理念和策略、人才的分層分類、業(yè)務(wù)模式、戰(zhàn)略方向、文化追求、支付能力等決策因素。因此我們覺得所謂好的薪酬體系，不是薪酬水平多高，而是有效平衡了員工的需求和企業(yè)的付出。

　　3、 人力資源價值鏈

　　這是企業(yè)人力資源管理都必須要遵循的核心邏輯：價值如何創(chuàng)造，價值如何評價，價值如何分配，這三個問題是人力資源的一條核心價值鏈。

　　價值創(chuàng)造要考慮的因素包括企業(yè)的短期收益、長期受益、戰(zhàn)略收益、效率提升、成本降低等結(jié)果。這些都是企業(yè)的價值創(chuàng)造，而且這些因素之間往往會有矛盾，需要從戰(zhàn)略和文化出發(fā)進(jìn)行取舍。

　　價值評價要考慮的因素眾多，聚焦到員工薪酬相關(guān)的方面主要是所謂的付薪依據(jù)：職位要素、能力要素、績效要素以及市場要素。

　　價值分配更是企業(yè)管理的核心關(guān)鍵命題，正如華為的成功實踐，解決好了分配的問題，企業(yè)才有持續(xù)發(fā)展的動力和機會。價值分配同時也是薪酬管理的核心命題。

　　4、人才要分層分類管理

　　企業(yè)只有分好“錢”途(途徑)，才能有“前途”。當(dāng)我們說人力資源管理的時候，請永遠(yuǎn)記住沒有人人平等。在人力資源專家的眼里，人總是分層分類的。

　　一般的實踐里面，把人從稀缺性和戰(zhàn)略價值兩個維度劃分為四類：

　?、偕俨r值高的核心人才

　　②少但價值低的稀缺人才

　?、蹆r值高但不少的通用人才

　　④價值低且不少的人才是輔助人才

　　簡而言之，人才分四類：核心、稀缺、通用、輔助。所以，我們關(guān)鍵要修煉自己，爭取成為核心人才。在人力資源的各個模塊，針對不同人才都會有不同的應(yīng)對策略。在薪酬方面，一般來說，稀缺人才采用市場談判工資，尋求聯(lián)盟合作;核心人才要自己培養(yǎng)，采取中長期激勵;通用人才偏重績效薪酬;輔助人才外包，采取計件或市場化薪酬。

　　5、付薪依據(jù)：3P+M

　　“3P+M”是一般薪酬體系的基礎(chǔ)。從企業(yè)的角度對員工的價值創(chuàng)造進(jìn)行評價和分配，主要從這幾個角度出發(fā)，所謂“3P”：

　　一是崗位，主要取決于員工的崗位價值(Position)，在什么崗位，拿什么薪酬，一般用來確定員工的基礎(chǔ)薪酬。目前薪酬體系中所謂崗位工資，員工基本薪酬等級等因素取決于此因素。

　　二是績效，員工作出“多大貢獻(xiàn)”(Performance)，獲取多少收入。依據(jù)組織貢獻(xiàn)和個人貢獻(xiàn)確定個人的薪酬實際發(fā)放水平，通常意義上說的績效薪酬部分取決于這個因素。

　　三是能力，員工具備“多大能力”(Person)，就有獲取多少收入的標(biāo)準(zhǔn)。依據(jù)個人能力確定個人在薪酬區(qū)間的薪酬標(biāo)準(zhǔn)定位，這類似但不同于原來所謂的技能工資。

　　以上是所謂的“3P”，另外“M”就是市場參照(Market)。即與勞動力市場上同類職位，同類人才的工資水平進(jìn)行對比，并取其合適的分位確定本企業(yè)的薪酬水平。

　　歸結(jié)起來，“3P”是指崗位、績效和能力;“M”是指市場參照，“3P”主要解決內(nèi)部公平性問題，“M”主要解決外部競爭性。當(dāng)我們梳理和優(yōu)化企業(yè)的薪酬體系時，這“3P+M”都是要逐一進(jìn)行梳理和優(yōu)化的。崗位價值的這一“P”( Position)，需要對企業(yè)組織和崗位序列進(jìn)行梳理和優(yōu)化，復(fù)雜的情況下還需要對崗位序列進(jìn)行價值評估;個人貢獻(xiàn)這一“P”(Performance)需要對績效管理體系進(jìn)行框架規(guī)范;個人能力這一“P”(Person)需要對勝任力體系進(jìn)行框架設(shè)計和分層分類。市場(marketing)需要薪酬的市場調(diào)研和數(shù)據(jù)分析報告。

　　這也解釋了為什么一個專業(yè)的咨詢公司即使要完成一個單獨的薪酬模塊，至少也需要三個月以上的時間，因為薪酬體系的每一個組成部分都需要其他模塊先行梳理和優(yōu)化，不是簡單做一個薪酬測算表就算完成的。

　　以上是第一部分，這些基礎(chǔ)其實在工作實踐中最重要，但最容易被忽視。

　　二、薪酬體系設(shè)計

　　薪酬體系設(shè)計主要有以下幾項工作：薪酬理念和策略的決策、薪酬水平的決定、薪酬結(jié)構(gòu)和方式、薪酬管控機制、薪酬與其它模塊的對接，以及福利和中長期激勵體系優(yōu)化等。

　　我這里強調(diào)一些重點和思路，不講操作細(xì)節(jié)。一般的薪酬優(yōu)化設(shè)計的過程是從企業(yè)戰(zhàn)略和核心價值觀的解讀出發(fā)，與企業(yè)決策層一起制定薪酬理念和總體策略，然后通過市場調(diào)研、崗位序列優(yōu)化、績效和勝任力體系框架設(shè)計為基礎(chǔ)，進(jìn)行企業(yè)的薪酬外部競爭力分析和內(nèi)部公平性分析，以此為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)各項主營業(yè)務(wù)及組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行薪酬體系的水平、結(jié)構(gòu)、支付方式等體系優(yōu)化與設(shè)計，以構(gòu)成完善的薪酬體系，支撐戰(zhàn)略目標(biāo)、提升競爭能力，促進(jìn)組織成長。

　　薪酬策略，是我們在薪酬管理中經(jīng)常忽略的前提。不同的戰(zhàn)略方向?qū)π匠瓴呗杂胁煌挠绊?，這需要對應(yīng)的策略調(diào)整和跟進(jìn)。不同的經(jīng)營策略、不同的市場地位與企業(yè)發(fā)展階段，決定了公司不同的薪酬策略，包括對薪酬理念的選擇，是優(yōu)勞優(yōu)得還是多勞多得、是鼓勵競爭還是兼顧公平等等，都是在確定薪酬水平和結(jié)構(gòu)等具體問題前需要先明確的決策點。

　　薪酬體系設(shè)計的具體設(shè)計方法和過程，包括崗位序列的價值分析、薪酬市場調(diào)研、薪酬曲線、薪點表、薪酬標(biāo)準(zhǔn)表、薪酬測算等等，有很多相對比較成熟的方法和工具。

　　三、薪酬體系的管理

　　關(guān)于薪酬體系的管理，我重點強調(diào)幾個工作內(nèi)容：

　　第一，薪酬管理的職責(zé)和管控問題。單體公司還好，集團(tuán)公司的薪酬管理常有這方面的困惑，在工作實踐中容易遇到問題。這里給一點建議：

　　總部和下屬單位在工資總額、工資結(jié)構(gòu)、人工成本總量、人工成本結(jié)構(gòu)性指標(biāo)和人工成本的效益指標(biāo)均承擔(dān)不同的職責(zé)。

　　第二，薪酬水平的調(diào)整工作：

　　第三，關(guān)于福利的部分：

　　以上三個工作內(nèi)容是我們在實際工作中比較容易遇到的薪酬管理方面的一些問題，這里分享給大家。

　　四、互動問答

　　問題1：針對不同行業(yè)、不同時期、不同崗位，薪酬固定和浮動部分的所占比例是否有規(guī)律可循?

　　何屹：薪酬固定部分和浮動部分有一定的基本原則，一般來說，強調(diào)當(dāng)期業(yè)績的業(yè)務(wù)崗位，浮動部分高，甚至有全浮動的情況;研發(fā)等技術(shù)和專業(yè)崗位，技能部分的浮動比例可以適當(dāng)放大;職能、管理類的崗位，固定部分比例大，浮動部分比例適當(dāng)降低。

　　問題2：怎么看股權(quán)、期權(quán)激勵與薪酬的關(guān)系?

　　何屹：股權(quán)期權(quán)屬于中長期激勵，我們常說的薪酬一般指月薪年薪這些短期收入。中長期激勵一般對象是核心員工、老員工、高管等?；貓笾芷陂L，金額與業(yè)績掛鉤，一般也會比短期收入高很多，但不是即期收入。主要的作用是留住甚至用“金手銬”綁住核心骨干員工。

　　問題3：何老師推薦的書里有沒有通用的薪酬管理模型，可以供企業(yè)修改調(diào)整的?

　　何屹：不建議尋找通用的薪酬管理模型。在我們心目中，任何有效的薪酬體系都是基于本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)文化，而每個企業(yè)戰(zhàn)略和文化都是個性化的，因此薪酬體系并不能通用。找個模版修修改改的這種偷懶做法，忽視薪酬體系的根本出發(fā)點和其對企業(yè)管理的重要價值與意義，會害了企業(yè)。

　　我介紹的“3P+M”模型只是個參考，要根據(jù)實際情況再進(jìn)行適當(dāng)?shù)男拚?。?yōu)化薪酬體系要從理念和策略層面開始，千萬別上來就“3P+M”，斷章取義會有問題。

　　問題4：優(yōu)勞優(yōu)得和多勞多得有什么區(qū)別?

　　何屹：優(yōu)勞的理念是針對結(jié)果付薪，結(jié)果好、薪酬水平就高;多勞的理念是針對過程付薪，做的多得的就多。

　　問題5：薪酬理念，優(yōu)勞優(yōu)得、多勞多得、鼓勵競爭、兼顧公平等，這些理念如何落實?應(yīng)該如何區(qū)別對待這些理念的差異性?

　　何屹：這問題沒法簡單回答，范圍太廣，要求太高，時間太長，需要用培訓(xùn)項目或者咨詢項目的方式回答。公司的薪酬理念以及對人才的分類，可能決定了公司對不同類別的人才所采用的不同的薪酬策略、薪酬水平。

　　簡單說一下鼓勵競爭和兼顧公平，鼓勵競爭的情況比較類同于銷售提成，業(yè)績越好工資收入越高;兼顧公平的情況是固定工資比例高，浮動部分比例低，這兩種情況并非前者一定好，后者一定不好，而是取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展階段和文化取向。

　　問題6：通用崗位，比如行政財務(wù)研發(fā)客服等通用崗位有沒有模型?后勤保障部門薪酬待遇偏低，效率低下也很明顯，這個現(xiàn)象跟薪酬理念有沒有關(guān)系?

　　何屹：我剛才介紹的模型雖然比較有通用性，但必須要根據(jù)企業(yè)自身的戰(zhàn)略設(shè)計自身的薪酬體系，不能生搬硬套。通常后勤保障部門不產(chǎn)生直接經(jīng)濟(jì)效益，外部專業(yè)化中介機構(gòu)服務(wù)繁多，比如律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所等，費用也高。公司的薪酬理念以及對人才的分類，可能決定了公司對不同類別的人才所采用的不同的薪酬策略、薪酬水平。

　　后勤保障部門可以通過效率提升和成本降低為企業(yè)帶來價值，也是價值創(chuàng)造的因素之一。后勤保障部門的效益是長期、隱形的，所以高效的后勤保障部門的效益也非常重要。