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　　創(chuàng)業(yè)公司如何用人，才能避免金錢(qián)和時(shí)間的浪費(fèi)?管理中有哪些我們以為很輕松，其實(shí)是坑的地方?如何讓小團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)轉(zhuǎn)?聽(tīng)聽(tīng)劉強(qiáng)東、莊辰超等創(chuàng)業(yè)大佬和王剛這樣的天使投資人怎么說(shuō)。

　　1.創(chuàng)業(yè)初期，哪些簡(jiǎn)單的管理方式可以讓小團(tuán)隊(duì)高效的運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)?

　　君聯(lián)資本?王建慶

　　第一個(gè)核心，信任。CEO的行為是員工的榜樣，可信是最基本的要求。我在跟一位創(chuàng)業(yè)企業(yè)的CEO交流執(zhí)行力的時(shí)候，他提到公司中存在著一個(gè)普遍的現(xiàn)象：通常是開(kāi)會(huì)的時(shí)間到了，人總是到不齊，有的時(shí)候甚至連主持人都沒(méi)按時(shí)到會(huì)，然后就需要逐個(gè)給沒(méi)來(lái)的人打電話，問(wèn)能不能來(lái)、幾時(shí)能到，這個(gè)現(xiàn)象讓CEO很頭疼。

　　后來(lái)我從公司內(nèi)部的干部、員工那里了解到，這位CEO有時(shí)候安排好一個(gè)會(huì)議，到開(kāi)會(huì)的時(shí)候自己卻沒(méi)有來(lái)，也不會(huì)提前打招呼，害得大家在會(huì)議室里等半天，最后等到他「臨時(shí)有事，改日再開(kāi)」的回復(fù)。而且大家說(shuō)，這只是個(gè)最小的例子，還有很多公司的決定都是朝令夕改的，慢慢大家也習(xí)慣了，并且覺(jué)得公司任何事情定了都先別動(dòng)，后面肯定還會(huì)改的。

　　做業(yè)績(jī)的時(shí)候CEO更要說(shuō)到做到。我們作為創(chuàng)業(yè)者不能說(shuō)我們是創(chuàng)業(yè)公司，能做到哪兒就做到哪兒。我見(jiàn)過(guò)一個(gè)CEO，比如今年公司的目標(biāo)最好能到800，他非要把目標(biāo)說(shuō)成1000，為什么呢?他說(shuō)我知道我的員工，他們能完成800我就非常滿意了。

　　后來(lái)我就問(wèn)，你說(shuō)目標(biāo)1000，他們完成800你就非常滿意了，那你是不是要獎(jiǎng)勵(lì)他呀?他說(shuō)是啊!我說(shuō)，那你的意思就是說(shuō)不完成公司目標(biāo)也可以獎(jiǎng)勵(lì)了?后來(lái)他說(shuō)這樣做好像不合適。我說(shuō)這樣大家就會(huì)認(rèn)為，老板說(shuō)的事情都可以打八折。

　　柳總(柳傳志)強(qiáng)調(diào)的是「做十說(shuō)九」，如果每次說(shuō)出來(lái)的東西都是做出來(lái)的打九折，員工就會(huì)想，老板說(shuō)的目標(biāo)我們每次都能超額完成，會(huì)越來(lái)越有信心。

　　第二個(gè)核心，共識(shí)。決策前遵循溝通機(jī)制，決策后在執(zhí)行層面要有共識(shí)。關(guān)于溝通我覺(jué)得還是要形成機(jī)制，不是你想怎樣就怎樣。比如多長(zhǎng)時(shí)間必須要談一次心，多長(zhǎng)時(shí)間要有一次務(wù)實(shí)會(huì)，什么時(shí)候是務(wù)虛會(huì)，務(wù)實(shí)會(huì)干什么，務(wù)虛會(huì)干什么。

　　在做決策時(shí)不管之前怎么吵，一旦決策定下來(lái)，所有人對(duì)員工對(duì)外都要統(tǒng)一口徑，都要表現(xiàn)出對(duì)這個(gè)戰(zhàn)略的理解和支持，只有這樣這個(gè)決策才能執(zhí)行下去。有班子可以群策群力，也是對(duì)一把手的約束。

　　2.創(chuàng)業(yè)公司的CEO，在管理思維上要經(jīng)歷哪些成長(zhǎng)和蛻變的階段?

　　天使投資人?王剛

　　在一家只有10個(gè)人的公司中，老板需要靠下屬將公司團(tuán)結(jié)在一起，老板會(huì)因?yàn)閺?qiáng)大的慣性而經(jīng)常去贊揚(yáng)下屬，講了一年之后，感覺(jué)「假話」似乎也已經(jīng)變成了「真話」。但是，當(dāng)公司擴(kuò)大到100人規(guī)模的時(shí)候，一個(gè)老板再用帶10個(gè)人的方法去帶100人是沒(méi)用的，因?yàn)?00人規(guī)模的企業(yè)中只靠下屬?zèng)]用，要靠管理。

　　公司歸根到底還是一個(gè)組織，需要員工有強(qiáng)大的執(zhí)行力，但是很多100人規(guī)模的公司經(jīng)常是規(guī)定完了制度又搞特例，這就相當(dāng)于白白規(guī)定了制度。

　　而當(dāng)一家公司從100人規(guī)模增長(zhǎng)到500人規(guī)模時(shí)，CEO又要面臨新的蛻變問(wèn)題。因?yàn)?00個(gè)人靠管理就可以了，但500個(gè)人規(guī)模的公司只靠管理也是沒(méi)用的，CEO還要找方向和新的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)。再往后，當(dāng)公司人員規(guī)模達(dá)到1000~2000人的時(shí)候，CEO要面臨各種短期和長(zhǎng)期的問(wèn)題，如果一家公司沒(méi)有長(zhǎng)期規(guī)劃和組織文化，就很難走得長(zhǎng)遠(yuǎn)。

　　不過(guò)，我覺(jué)得創(chuàng)業(yè)者在領(lǐng)導(dǎo)能力蛻變過(guò)程中是有一個(gè)共性可言的，那就是：無(wú)論你是做主管、經(jīng)理、總監(jiān)還是做總經(jīng)理乃至總裁，把你的下屬培養(yǎng)成你，這就是你成功的捷徑。

　　3.創(chuàng)業(yè)公司如何用人，才能避免金錢(qián)和時(shí)間的浪費(fèi)?

　　經(jīng)緯中國(guó)?曲靜淵

　　我們常發(fā)現(xiàn)大公司團(tuán)隊(duì)管理會(huì)分很多級(jí)別和梯隊(duì)，可是創(chuàng)業(yè)型公司內(nèi)部管理往往特別扁平。這是因?yàn)楸馄交芾韼?lái)的人才資本節(jié)省與效率的提高特別明顯。

　　公司在200人以下的企業(yè)，建議最好做VP扁平化，減少中間層級(jí)，這樣的上傳下達(dá)效率會(huì)很高。一個(gè)VP一樣也能帶經(jīng)理、帶員工，總監(jiān)甚至完全不必要，這樣下來(lái)一年就節(jié)省幾十萬(wàn)的成本。

　　中間層級(jí)的人，其實(shí)也最不安定。能力平庸的人做不了高層，卻希望薪酬不斷上漲，有甚者還會(huì)提出種種不合理訴求，這都無(wú)形中降低了公司的運(yùn)營(yíng)效率。其實(shí)很多部門(mén)可以完全省略中層，每一個(gè)人只對(duì)一件事負(fù)責(zé)就好。基礎(chǔ)員工在這種情況下會(huì)加速成長(zhǎng)，能力甚至能完全勝任一個(gè)總監(jiān)。

　　作為高層，無(wú)功就是過(guò)，要有很強(qiáng)的成功意識(shí)。帶著別人成功和帶著別人做事，這是兩種完全不同的概念。

　　4.隨著公司的擴(kuò)大，人才流動(dòng)增加，有什么增強(qiáng)穩(wěn)定性的訣竅?

　　百姓網(wǎng)?王建碩

　　公司在規(guī)模變大的過(guò)程中最好的狀態(tài)是鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵。明確備份機(jī)制可以讓你達(dá)到這個(gè)效果，備份可以讓一個(gè)組織不斷適應(yīng)變化，讓公司有能力在任何時(shí)間把最合適的人抽調(diào)到最合適的地方，同時(shí)還不至于讓被抽調(diào)的團(tuán)隊(duì)散掉。

　　百姓網(wǎng)是從團(tuán)隊(duì)建立的時(shí)候，就開(kāi)始考慮備份機(jī)制的，也就是現(xiàn)在的三人制備份架構(gòu)。三人制的實(shí)質(zhì)不是新的概念，美國(guó)總統(tǒng)的備份制可能是最完整的。按照憲法和后來(lái)的一系列法律規(guī)定，總統(tǒng)缺位時(shí)(死亡，辭職，被彈劾)副總統(tǒng)立刻宣誓就職，副總統(tǒng)也缺位了眾議院議長(zhǎng)上，然后是參議院臨時(shí)議長(zhǎng)，然后國(guó)務(wù)卿，這一路排下去排了17位。

　　我把這個(gè)三人制的方法引入到了公司里面，對(duì)于職責(zé)是這樣定義的：

　　一個(gè)小分隊(duì)需要有如下人員：

　　1)隊(duì)長(zhǎng)一名，對(duì)最終目標(biāo)負(fù)全責(zé);

　　2)副隊(duì)長(zhǎng)一名，在隊(duì)長(zhǎng)消失的時(shí)候自動(dòng)成為隊(duì)長(zhǎng)，并且立刻承擔(dān)隊(duì)長(zhǎng)的全部職責(zé);

　　3)第二副隊(duì)長(zhǎng)一名，在副隊(duì)長(zhǎng)消失時(shí)自動(dòng)成為副隊(duì)長(zhǎng)。

　　「消失」的定義是：轉(zhuǎn)移到其他團(tuán)隊(duì)，生病，請(qǐng)假，承擔(dān)新的角色等。當(dāng)隊(duì)員人數(shù)不足三人的時(shí)候隊(duì)長(zhǎng)需要立刻補(bǔ)充人員確保三人隊(duì)形。創(chuàng)始人需要對(duì)隊(duì)員名單和職責(zé)保持清醒的認(rèn)識(shí)。

　　5.在管理中，自然發(fā)展、收放自如是一種什么狀態(tài)?

　　陌陌?唐巖

　　我們不是一個(gè)太努力的公司，我之前和羅永浩說(shuō)，公司CEO應(yīng)該只做三件事，一是正確融資，二是在關(guān)鍵位置找到關(guān)鍵的人，三是定好大戰(zhàn)略。其他事不該管的就少管，是為管理哲學(xué)。

　　前期我一直都是這樣一個(gè)自然調(diào)節(jié)的狀態(tài)，后來(lái)有人建議說(shuō)，我們應(yīng)該有我們的企業(yè)文化。我是一個(gè)不喜歡跟人云山霧罩閑扯淡的人，因?yàn)楹芏喙镜钠髽I(yè)文化都有云山霧罩閑扯淡的味道，所以，直到我們上市，我也沒(méi)有想過(guò)企業(yè)文化的事。但這個(gè)時(shí)候，我也覺(jué)得應(yīng)該有。

　　倒不是說(shuō)，我們是一家上市公司了，沒(méi)有企業(yè)文化，沒(méi)有逼格。而是因?yàn)椋覀兊膱F(tuán)隊(duì)快到一千人了。這當(dāng)中，一半以上是新入職的員工。我們很難像創(chuàng)業(yè)之初，要求每個(gè)新加盟的人，依靠創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)心照不宣的原則、方法與價(jià)值觀去做事。也需要在同事之間發(fā)生爭(zhēng)議的時(shí)候，在我們的制度與流程沒(méi)有告訴你怎么辦的時(shí)候，能夠借助企業(yè)文化這個(gè)默認(rèn)的共識(shí)，化解日常工作中的難題。

　　后來(lái)，在大家提出的幾條中，我最終選擇了這條：認(rèn)真思考不唯上。具體闡釋開(kāi)來(lái)就是：

　　一、要把陌陌變成一家官僚習(xí)氣極低的公司;

　　二、我們每個(gè)人都是平等的;

　　三、喚起潛伏在我們心底的創(chuàng)新意識(shí);

　　四、對(duì)事不對(duì)人;

　　五、獨(dú)立思考，不等于羈傲不馴，不唯上，不等于我行我素。

　　在我看來(lái)，一個(gè)唯唯諾諾的下屬，一時(shí)半會(huì)，可能會(huì)換來(lái)三個(gè)瓜兩個(gè)棗的好處，但是，永遠(yuǎn)不會(huì)贏得上級(jí)發(fā)自內(nèi)心的尊重。沒(méi)有哪個(gè)公司可以靠企業(yè)文化變成成功的公司，但是，一個(gè)人人信奉并身體力行的企業(yè)文化，會(huì)幫助一個(gè)公司變成「好公司」。做一個(gè)好公司，就像做一個(gè)好人。

　　6.管理中有哪些我們以為很輕松，其實(shí)是坑的地方?

　　唱吧?陳華

　　下面的七點(diǎn)管理心得，都是我自己平時(shí)琢磨出來(lái)的，希望能對(duì)你有所啟發(fā)。

　　1)中層很難培養(yǎng)，空降進(jìn)來(lái)的人對(duì)公司的忠誠(chéng)度、信心可能沒(méi)有那么高;但是第一天跟著你成長(zhǎng)的人，能力上可能不是最強(qiáng)的，這兩個(gè)是矛盾的。

　　公司大了肯定有很多問(wèn)題，這些人對(duì)公司忠誠(chéng)度最高，但并不代表他一定會(huì)長(zhǎng)期待在這家公司，如果有一天他覺(jué)得他的意見(jiàn)沒(méi)有任何人重視了，可能最忠誠(chéng)的人就會(huì)離開(kāi)。但是這些人可能對(duì)你整個(gè)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)是感受最深的，他清楚公司的利益。

　　所以，最早的員工里，有一些優(yōu)秀的人，要提拔起來(lái)，讓他成為中層干部，這些人或許能力上是有欠缺的，可能不及外面請(qǐng)來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人，但是他們對(duì)公司的價(jià)值觀的理解、對(duì)公司利益的最大化、對(duì)整個(gè)公司氛圍的感覺(jué)，他們是最清楚的，而且也最有動(dòng)力去維護(hù)的，所以要把這些人用好。

　　2)CEO提出目標(biāo)，不要干預(yù)執(zhí)行細(xì)節(jié)

　　在具體工作細(xì)節(jié)這一塊，需要放手讓中層去做。首先CEO要盡量讓中層團(tuán)隊(duì)發(fā)揮他的主觀作用，他們來(lái)提供方案。而不是CEO告訴他這個(gè)事情怎么干，這樣團(tuán)隊(duì)很難發(fā)展起來(lái)的。其次CEO要相信中層團(tuán)隊(duì)，盡量不要跨級(jí)。如果說(shuō)下面一反饋某個(gè)問(wèn)題，CEO馬上就把這個(gè)事情直接處理掉了，可能你放棄了讓直屬下屬成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

　　3)剛開(kāi)始做不給很多資源，有進(jìn)展時(shí)，大規(guī)模投放資源

　　在資源的控制上，當(dāng)一個(gè)新項(xiàng)目開(kāi)始做的時(shí)候，不要給很多資源的，用短平快的方式快速把它做起來(lái)。但是做起來(lái)之后，就可以大規(guī)模地往里面投資源。許多項(xiàng)目、團(tuán)隊(duì)，我們都不確定一定能成功，需要做實(shí)驗(yàn)和嘗試。

　　但是，如果這個(gè)團(tuán)隊(duì)做的項(xiàng)目表現(xiàn)非常好，成長(zhǎng)好快，就可以給這個(gè)團(tuán)隊(duì)拼命地招人，把團(tuán)隊(duì)盡量的充多大，因?yàn)檫@個(gè)方向有價(jià)值。反過(guò)來(lái)，當(dāng)你這個(gè)項(xiàng)目發(fā)展到一定階段，發(fā)現(xiàn)有瓶頸了，一個(gè)產(chǎn)品很長(zhǎng)時(shí)間用戶不增長(zhǎng)、收入不增長(zhǎng)，這個(gè)時(shí)候項(xiàng)目的資源就要控制了。等找到一個(gè)突破瓶頸的辦法之后，再加大資源。

　　4)「下大雪」模式能倒逼新員工快速成長(zhǎng)

　　什么叫「下大雪」模式?

　　當(dāng)我們新招一個(gè)人的時(shí)候，你可能覺(jué)得這個(gè)人什么都不懂，能力上還不夠，一般的經(jīng)驗(yàn)是說(shuō)，讓他先干一點(diǎn)邊緣的、打雜的工作，先熟悉環(huán)境，慢慢再給你安排更重要的工作。但是「下大雪」模式是反過(guò)來(lái)的，新招來(lái)的人，直接給他一個(gè)最難的工作，這樣子你會(huì)發(fā)現(xiàn)新人的學(xué)習(xí)速度和成長(zhǎng)速度都非常非常地快。

　　5)初創(chuàng)階段，不要只盯著貴的人

　　在初創(chuàng)階段，不見(jiàn)得要花巨資去招全是最貴的人，能做好事情就行，只要管理能跟的上來(lái)。

　　但當(dāng)我們開(kāi)新業(yè)務(wù)線的時(shí)候，這時(shí)候就有一個(gè)講究了——可以讓老員工做新業(yè)務(wù)線，新人做老業(yè)務(wù)線。好處在哪里?因?yàn)槔蠘I(yè)務(wù)線，它的創(chuàng)新型可能不是那么多了，老員工做了兩三年之后，已經(jīng)沒(méi)有什么想法了，這時(shí)候換成一個(gè)新的人，他會(huì)覺(jué)得這件事情對(duì)他來(lái)說(shuō)還是很新鮮的，還可以大刀闊斧地再嘗試改造，做創(chuàng)新。

　　而老員工對(duì)公司的理解、忠誠(chéng)度是足夠高的，他在做新業(yè)務(wù)線的時(shí)候，也更容易做出一個(gè)符合公司價(jià)值觀的做法，然后團(tuán)隊(duì)帶出來(lái)，新的團(tuán)隊(duì)也是能夠和老團(tuán)隊(duì)味道一致的。

　　6)獎(jiǎng)勵(lì)一定要及時(shí)

　　獎(jiǎng)勵(lì)一定要及時(shí)，這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)不見(jiàn)得是獎(jiǎng)錢(qián)，有時(shí)候虛擬的榮譽(yù)比現(xiàn)金的榮譽(yù)更重要。

　　7)學(xué)會(huì)擁抱變化

　　擁抱變化，就是說(shuō)對(duì)于任何一個(gè)員工，每半年換一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)是正常的，每一年換一個(gè)業(yè)務(wù)方向也是正常的。

　　7.怎樣把管理制度升華成企業(yè)文化?

　　斑馬投資?莊辰超

　　回顧去哪兒的這些年，最讓我驕傲的是我們建立的管理，總結(jié)起來(lái)有以下九點(diǎn)：

　　第一點(diǎn)：拍磚文化

　　我們認(rèn)為企業(yè)的價(jià)值觀和員工對(duì)企業(yè)文化的理解，完全來(lái)自于他的直屬上級(jí)，最多不會(huì)超過(guò)兩個(gè)層級(jí)。在這過(guò)程中我們的TL(Team Leader，部門(mén)老大)組發(fā)揮了重要作用。TL組的文化是拍磚文化。對(duì)于公司的決策、上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力，任何員工都有權(quán)力在組群里面公開(kāi)進(jìn)行批評(píng)，被批評(píng)者可以進(jìn)行辯駁。

　　第二點(diǎn)：公開(kāi)批評(píng)

　　我們鼓勵(lì)員工最大范圍內(nèi)散發(fā)出自己的觀念，叫「大聲說(shuō)話」。去哪兒有很多郵件組，如果對(duì)你的上級(jí)有批評(píng)，應(yīng)該讓更多的人知道。我們鼓勵(lì)公開(kāi)批評(píng)，原因是在公開(kāi)批評(píng)的過(guò)程中會(huì)引發(fā)很多的思辨，讓大家對(duì)事物的把握更清晰，同時(shí)給其他人以警示。

　　讓新員工適應(yīng)這種文化很困難，但又是很好的企業(yè)文化篩選器。去哪兒新員工離職率非常高，但工作滿一年以后，離職率在2%以下。

　　第三點(diǎn)：因人設(shè)事

　　我們非常鼓勵(lì)因人設(shè)事。所有管理模式完全取決于個(gè)人能力的最大化，我們相信互聯(lián)網(wǎng)公司最重要的是人本身，一個(gè)人如果能在自己非常熟悉的環(huán)境中，既有興趣，又發(fā)揮自己的能力，他所創(chuàng)造的價(jià)值是普通員工的一百倍。

　　第四點(diǎn)：招聘原理

　　我們非常關(guān)注一個(gè)新員工進(jìn)來(lái)以后有沒(méi)有能力拉隊(duì)伍。A級(jí)別的員工往往招聘A級(jí)別的員工，因?yàn)樗麄兪桥笥?B級(jí)別的員工往往招聘C級(jí)的員工，因?yàn)樗憩F(xiàn)自己的管理能力。能夠招進(jìn)來(lái)優(yōu)秀的員工，首先意味著他的職業(yè)素養(yǎng)得到認(rèn)可;其次意味著他在過(guò)去的職業(yè)生涯中誠(chéng)實(shí)可靠，才有朋友、優(yōu)秀的員工投奔他。

　　第五點(diǎn)：數(shù)據(jù)化管理

　　管理過(guò)程中，我們需要加強(qiáng)機(jī)構(gòu)的智慧。通過(guò)建立模型，把公司所有的行為想法全部數(shù)據(jù)化，用報(bào)表的形式展現(xiàn)給各級(jí)的管理者。去哪兒有明確的打卡制度，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)平均的工作時(shí)間長(zhǎng)的話，意味著需要增加人員，如果時(shí)間短，我們會(huì)分析是不是需要重新安排工作。包括每個(gè)部門(mén)和每個(gè)產(chǎn)品都要對(duì)自己的業(yè)務(wù)建立價(jià)值模型和數(shù)量模型來(lái)跟蹤和判斷自己的行為。

　　第六點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)吞并

　　我們認(rèn)為企業(yè)到達(dá)一定規(guī)模時(shí)，一定會(huì)出現(xiàn)破壞性的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，最重要的判斷是與其讓別人殺掉自己，不如自己殺掉自己。所以我非常鼓勵(lì)內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)說(shuō)：「我認(rèn)為另外一個(gè)團(tuán)隊(duì)做的事情是陳舊的，需要突破，如果他不愿意突破，我來(lái)突破?！乖谶@個(gè)過(guò)程中，要么把業(yè)務(wù)(重新)劃歸，要么把整個(gè)團(tuán)隊(duì)吞并了。

　　第七點(diǎn)：可控的創(chuàng)新

　　我們非常關(guān)注在核心點(diǎn)和公司發(fā)展的熱點(diǎn)建立流程。但流程和流程之間是中斷的，允許創(chuàng)新的做法。創(chuàng)新的問(wèn)題在于輸出的東西往往是不穩(wěn)定的，所以我們?cè)陉P(guān)鍵崗位上設(shè)計(jì)流程控制，創(chuàng)新以后輸出的內(nèi)容必須穩(wěn)定、符合標(biāo)準(zhǔn)。一旦創(chuàng)新成功，就會(huì)形成新的關(guān)鍵崗位，并通過(guò)監(jiān)控經(jīng)過(guò)流程的活躍度來(lái)判斷該流程是否需要改進(jìn)或廢棄。如果是流程網(wǎng)絡(luò)，則會(huì)固化流程、阻礙創(chuàng)新，我們更關(guān)注的是在輸入、輸出環(huán)節(jié)的控制。

　　第八點(diǎn)：沖突的管理

　　去哪兒的企業(yè)文化鼓勵(lì)健康的沖突，沖突往往能夠讓問(wèn)題在早期暴露出來(lái)。通過(guò)分析問(wèn)題找到引發(fā)沖突的本質(zhì)。找到本質(zhì)后，還要善于妥協(xié)。很多時(shí)候問(wèn)題不能在一夜之間解決掉，就需要戰(zhàn)術(shù)性的放棄的，能夠不斷的妥協(xié)，我認(rèn)為是整個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)力。最終來(lái)講公司是個(gè)人的代表，一個(gè)公司最頂尖的10個(gè)、20個(gè)人，他們的智力水平和妥協(xié)能力其實(shí)代表著公司的能力。

　　第九點(diǎn)：知情地悲觀

　　美國(guó)的學(xué)生從小要寫(xiě)論文，其中一個(gè)非常重要的工作是事實(shí)核對(duì)，要注明引用內(nèi)容的來(lái)源。這一點(diǎn)我們是很欠缺的，很多人講話沒(méi)有事實(shí)出處。

　　如果最初的事實(shí)是錯(cuò)，那么在討論一大圈之后，包括中間所有的討論，甚至最后的決策全都是錯(cuò)的。所以在溝通時(shí)，要密切關(guān)注最初自己的輸出要有事實(shí)核對(duì)，同時(shí)你接收信息時(shí)也要有事實(shí)核對(duì)。其次，把一件事情快速抽象化、模型化，才能夠讓整個(gè)公司的運(yùn)作的效率提升?；谀Ｐ蛯?duì)事物進(jìn)行價(jià)值判斷，并根據(jù)價(jià)值排優(yōu)先級(jí)，到底什么重要、什么次要。首先要知情，然后要懷疑。

　　8.用好管理工具，到底會(huì)發(fā)揮出多強(qiáng)大的能力?

　　京東?劉強(qiáng)東

　　我們有一張表格叫ABC原則。比如說(shuō)我們每個(gè)工作日集團(tuán)公司支出數(shù)個(gè)億，但我每周只需要在兩三張表格上簽字就行。

　　什么叫ABC呢?按照級(jí)別C匯報(bào)B，B匯報(bào)A。兩級(jí)人事權(quán)，C的加薪、辭退、獎(jiǎng)金、股權(quán)等等都由A和B來(lái)決定。比如說(shuō)我只能管公司副總裁，招聘一個(gè)總監(jiān)都不需要經(jīng)過(guò)我面試，對(duì)于升職、加薪、授權(quán)包括辭退等等我都不知道。但是我們公司設(shè)立CEO，這是我知道的。

　　所以按照ABC來(lái)講，我是A，子公司下面的副總裁屬于公司的C。這樣就是為了避免一個(gè)人說(shuō)了算，同時(shí)旁邊還跟著HR，HR沒(méi)有提名權(quán)，他不可以跳過(guò)A或者B決定給C升職，給他漲工資，但是可以審核。對(duì)C的提名都是A和B一塊，A不可以跳過(guò)B給C加薪和升職。HR是監(jiān)督你的決定是否符合公司的價(jià)值觀和普遍人事的政策。通過(guò)這種AB資源就避免了公司單一員工決定生殺的權(quán)力。

　　9.CEO怎么和員工交心?

　　瓜子二手車(chē)?楊浩涌

　　我的建議是CEO要多花時(shí)間在人和戰(zhàn)略上面，要占50%的精力，而不是主要陷入事情本身，這是我自己第二次創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。

　　與其花時(shí)間在后面對(duì)人的管理上，應(yīng)該在前期找人上多下功夫，一個(gè)好的人是值得花非常多的時(shí)間。你看重的人，在他身上花精力是非常值得的，他會(huì)被打動(dòng)，他會(huì)感知到你確實(shí)非常在乎他，士為知已者死，好的人才覺(jué)得跟你是有共鳴的，他愿意加入你這個(gè)團(tuán)隊(duì)。

　　對(duì)人的管理，很多產(chǎn)品技術(shù)出身的人，會(huì)認(rèn)為對(duì)人的管理是就是跟他去做事，一起開(kāi)會(huì)的時(shí)候過(guò)一下上周做了什么事，碰到什么問(wèn)題大家一起解決。認(rèn)為這個(gè)是管理，其實(shí)不是這樣。每個(gè)人都有成長(zhǎng)的需求，每個(gè)人從他的角度看公司都是不一樣。CEO要去跟團(tuán)隊(duì)溝通的時(shí)候，一定要?jiǎng)?wù)虛和交心。

　　還有個(gè)重點(diǎn)是每個(gè)人都需要成長(zhǎng)，所以管理千萬(wàn)不能變成咱倆是兄弟，我拉你一起過(guò)來(lái)創(chuàng)業(yè)，我們倆在一起就談事，談事談久了，他的角度和想法跟你不一樣，就容易出問(wèn)題。

　　所以，正式交談很重要，不管你與這個(gè)人關(guān)系有多親，如果你是CEO把人招過(guò)來(lái)，三個(gè)月的時(shí)間跟他一起坐下來(lái)，不談工作，我談你管理的技能，和你觀察碰到的問(wèn)題，然后我們倆一起去討論怎么成長(zhǎng)進(jìn)步，這是非常有必要的事，而且他會(huì)知道你在培養(yǎng)他，他會(huì)知道你在意他。