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　　中國字很有意思，拆開看這個企業(yè)的“企”字：上面是人，下面是止。沒有了人才，那么企業(yè)就停止了，這也是為什么說企業(yè)在人才的競爭上從來沒有停止過。

　　這些年接觸了很多企業(yè)家、管理者，也走進了幾十家企業(yè)，與很多層級的員工有著深入的交流。所以無形當中，就了解到不同層級的人心中的真實想法。

　　比如跟企業(yè)家溝通，他們的苦惱是為什么我對員工掏心掏肺，最終員工會離我而去?為什么每天來得最早走得最晚的是我?為什么我天天講公司愿景，但是員工無動于衷?

　　跟高管溝通，則會聽到這樣的反饋：老板想法很多，變化很快，我們有跟不上的感覺。另外有什么事情需要下面的團隊去執(zhí)行的時候，團隊又不給力，成長速度太慢。

　　當跟基層的員工交流的時候，他們又會告訴我：自己在公司干了很多年，看不到什么晉升機會，公司也沒有提供學習成長的機會，所以對于自己未來的發(fā)展有點迷茫，也看不到公司未來跟自己發(fā)展之間的關系。

　　結合自己這些年也換了好幾個公司，他們說的有些方面我也感同身受。所以這就引發(fā)了我的思考，到底影響一個人跟一個企業(yè)走多久，有哪些重要的因素呢?

　　今年年初去華為講課，訪談了一些華為人，發(fā)現他們的穩(wěn)定性都很高，最長的已經在華為工作了22年，學校畢業(yè)就去了華為，一直沒有離開。我也了解了他們在華為的職業(yè)路徑，發(fā)現其中還是有一些共性的東西可以被總結出來，作為提升人才保留度的一種參考?？偨Y下來，我覺得有三個一致。

　　1、公司愿景和個人理想或者使命的一致

　　我們從小就會被多次問起“長大了想干什么啊?”隨著一年年長大，上大學，學習的專業(yè)一定程度上體現了個人的理想，然后走上社會開始第一份工作，如果對自己認知足夠清晰的話，那么就可以做著自己理想的工作。比如有的人想成為治病救人的白衣天使，那么他就選擇了學醫(yī)從醫(yī)，有的人想成為某個領域的科學家，那么就一路考研考博，走上科研崗位。當然很多人需要在踏上工作崗位之后，再繼續(xù)深入地探索到底自己在職業(yè)上的理想是什么?如果這個時候，企業(yè)有足夠大的平臺，可以允許個人在這個平臺上去尋找自己的理想，那么人才就更愿意在平臺上繼續(xù)發(fā)展。比如華為集團財經部的很多人本來是學財務的、學法律的，先做財務相關的工作，后來轉做HR。所以公司愿景與個人理想的一致，是動態(tài)的一致，每個人在不同的階段，可能會有不同的理想。如果這時候組織有一套靈活的機制，給予員工足夠的空間去轉換、去嘗試，那么員工就可以跟隨企業(yè)不斷地發(fā)展和成長，從而為組織的愿景貢獻自己的才能!

　　2、組織價值觀和個人價值觀的一致

　　價值觀是一個企業(yè)決策的標準，個人價值觀則是一個人做人做事的原則。這兩者之間如果能保持一致，則讓員工感覺在公司里面做事很舒服，不糾結，當然會讓員工更愿意留在組織里。相反，如果個人價值觀與組織價值觀出現不一致，那么個人就會感覺自己看重的原則被忽視，那么長期下來，內心會產生不認同感，會覺得這里的人做事跟我不一樣。我當年在醫(yī)藥行業(yè)工作的時候，在銷售過程中會有一些不符合個人價值觀的事情，后來我就離開了醫(yī)藥行業(yè)。想想其中很重要的原因是因為價值觀的不一致。我在丹麥使館工作的三年，現在想來還非常懷念，因為有一個重要的價值觀跟我的個人價值觀一致，那就是平等。丹麥使館的組織本來就很扁平，加上有一種平等的文化，所以我在參贊、大使面前可以很輕松地開玩笑，工作中也能很平等地交流彼此的觀點。后來我去了多個企業(yè)，發(fā)現這種平等的文化在很多企業(yè)是難能可貴的。

　　當然這里面還要明晰一點，就是企業(yè)的價值觀都是好的，但是在落地的過程中并沒有執(zhí)行到位，導致一些員工的流失。比如有的企業(yè)價值觀里明明有誠信，但是在公司經營、團隊管理過程中出現一些不誠信的行為，這樣的狀況如果得不到及時改變，就會導致一些員工因為受不了這種不誠信的行為，而選擇離開，這也是非常讓人痛心的。

　　3、個人優(yōu)勢與崗位職責之間的一致

　　一個人如果在工作中能夠用上自己的優(yōu)勢，加上勤奮和努力，那么在工作中就會學得快，做得好，當然在組織內就會發(fā)揮更大的作用，個人也會感受到成就感，或者得到晉升等更好的發(fā)展機會。如果干著自己不擅長的事情，那么可能事倍功半，個人也會覺得很吃力，長期來看，不管對于個人還是組織都是一種錯配。當然任何企業(yè)都希望人崗匹配，但是由于沒有采取科學的手段去提供人崗匹配的指導，所以這種錯配的現象還是很多的。這些年托馬斯國際在用行為風格測評和情商測評給組織做人才盤點的時候，經常會發(fā)現這種問題。當企業(yè)意識到這種錯配，根據每個人的不同優(yōu)勢進行崗位的重新安排時，往往會發(fā)現同一個員工前后發(fā)生驚人的變化。這個現象我在華為采訪的過程中有的HR也給了我相應的案例。

　　當然這里的一致同樣是動態(tài)的。當一個人在某方面優(yōu)勢越來越強的時候，這時候要賦予相應的崗位職責，如果崗位職責不變，個人會感到挑戰(zhàn)過小，容易產生倦怠和無聊感，所以這時候可以通過擴大職責范圍或者改變崗位職責等方法，實現優(yōu)勢與職責的動態(tài)匹配。還有一種情況，就是當員工被晉升、換崗，擁有新的崗位職責的時候，也要給予培訓和輔導，讓員工的優(yōu)勢繼續(xù)發(fā)展，直到能夠勝任新的崗位要求。這一點經常會被組織所忽略，其實不同的崗位有著不同的工作價值，需要的技能當然會有所不同，一方面員工個人要做觀念的轉換和能力的提升，另一方面組織也要提供相應的支持機制，去幫助員工實現這種轉換。

　　想象一下，一個員工加入一個企業(yè)，開始第一個崗位，他在工作中能夠實現他心目中理想工作的樣子，又能夠發(fā)揮自己的特長和優(yōu)勢，另外組織內的做事原則跟他個人又很吻合，他會感覺很舒服，有成長、有成就感。過了幾年之后，他對自己提出新的發(fā)展要求，比如本來做采購，但是想挑戰(zhàn)一下做銷售，因為他發(fā)現自己擅長跟人打交道，而且熟悉了公司產品，具備一定的優(yōu)勢，企業(yè)又提供相應的換崗機制，他就可以在新的崗位上繼續(xù)發(fā)揮優(yōu)勢，為組織作出貢獻，同時實現著自己的人生價值。

　　總結一下，提升人才保留度有很多影響因素，但以下三個一致，非常重要，公司愿景與個人理想的一致、企業(yè)價值觀與個人價值觀的一致、優(yōu)勢與崗位職責的一致。這三種一致需要動態(tài)一致，才能夠持續(xù)給個人帶來吸引力，也能夠激發(fā)出個人最強的內驅力，我采訪的華為好多員工都有一種共性，就是每隔幾年都有一次變換，這樣就會在三個一致上持續(xù)保持動態(tài)平衡，當然更容易實現個人和組織的雙贏!