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　　管理分析需以明確的定義作為基礎(chǔ)，管理有效需以特定的條件作為依存。對績效管理中的工作成果特征進行分析以兩個前提作為背景：

　　其一是績效結(jié)果論，即認為績效是工作結(jié)果，而工作行為或人員素質(zhì)是形成結(jié)果的要因;

　　其二是績效外部論，即認為績效存在于內(nèi)外客戶，并由戰(zhàn)略經(jīng)流程和組織分解而產(chǎn)生。

　　客戶需求和工作成果相互作用，這種作用關(guān)系直接影響績效指標設(shè)計。

　　第一維度：定性分析

　　對工作成果進行定性分析主要涉及價值、形式和成分等方面的屬性特征。

　　第1個特征——價值的明確性：已知OR未知

　　工作成果的價值主要體現(xiàn)在其能滿足內(nèi)外客戶的特定需求，如汽車用來行駛，電影用來娛樂?？赡苡捎诠I(yè)社會中規(guī)模化生產(chǎn)帶來的慣性，在設(shè)計績效指標時，容易陷于立即對工作成果從Q(數(shù)量)、Q(質(zhì)量)、T(時限)、C(成本)、R(風險)等角度進行展開，然而這是一種量化方法，其需要以特定工作價值作為定性基礎(chǔ)。

　　工作價值有時顯而易見，有時隱而未知，因此首先需要挖掘出客戶的真正需求是什么，即不斷尋找“需求背后的需求是什么?”或“目標支撐的目標是什么?”。

　　隨著知識社會的來臨，正如德魯克富有洞察力地指出：不同于體力工作者的任務明顯，關(guān)鍵問題是“如何工作”，而在知識工作者的生產(chǎn)率方面，決定性的第一個問題是“任務是什么”。由此在設(shè)計績效指標時，首先需要的是對工作的價值做出分析和選擇，并鼓勵創(chuàng)新，容忍試錯。

　　【案例A】

　　某企業(yè)人力資源部總監(jiān)的傳統(tǒng)績效指標是招聘及時達成率、技術(shù)人才培養(yǎng)數(shù)和核心人才流失率等。后認識到人力資源工作的核心價值是“人力增值”，于是增設(shè)“人均效能”(全年考核，計算公式為期末實際完成合同執(zhí)行金額/平均有效人數(shù))作為績效指標并占15%的權(quán)重。

　　OKR(目標和關(guān)鍵成果法)是一種有利于明確工作價值的績效管理方法，其分為兩部分，前部分是確定目標，后部分是列出工作成果達至目標的具體標準。傳統(tǒng)工業(yè)社會中，工作任務可能固定不變，因此可以長期跟蹤KPI進行管理，但在知識社會中，工作任務可能動態(tài)多變，使用OKR可以幫助即時確定新的工作目標。

　　【案例B】

　　企業(yè)為測量用戶對網(wǎng)絡產(chǎn)品的喜歡程度，將PV(page view,網(wǎng)絡瀏覽數(shù))作為KPI之一。在實際執(zhí)行過程中，把用戶原本在一個頁面上就能完成的事情分到幾個頁面上，結(jié)果PV達到了KPI制定的目標，但用戶其實更討厭產(chǎn)品了。如果在OKR的目標部分中明確是增加用戶喜歡程度，則有助于在工作結(jié)果中判定增加的PV數(shù)是否提升了用戶價值。

　　第2個特征——載體的呈現(xiàn)性：有形OR無形

　　工作成果一般需要通過有形化才能被感知，如通過手機進行溝通，通過培訓傳遞技能。德魯克指出“企業(yè)經(jīng)營的是知識”，因此可將企業(yè)經(jīng)營理解成一個化無形知識為經(jīng)濟績效的過程，可分為以下幾個階段：

　?、贅?gòu)思知識(根據(jù)需求)產(chǎn)生方案;

　?、趫?zhí)行方案產(chǎn)生活動;

　?、弁瓿苫顒赢a(chǎn)生產(chǎn)品;

　?、苁褂卯a(chǎn)品產(chǎn)生效用;

　?、莅l(fā)揮效用(滿足需求)產(chǎn)生價值。

　　由于組織分工的原因，某職位往往在整個過程中承擔部分的功能，這時需將其階段性工作成果進行有形化以設(shè)計出績效指標。

　　【案例C】

　　某集團培訓部門分工細致：培訓管理人員負責構(gòu)建培訓體系，其績效指標含有方案規(guī)劃有效性并由上級做出主觀評價;培訓專職講師負責講授培訓課程，其績效指標含有教材開發(fā)數(shù)和學員滿意度;培訓項目專員負責規(guī)劃和執(zhí)行某類培訓項目，其績效指標含有目標人才育成。

　　第3個特征——組合的多樣性：單一OR復合

　　一個職位的職責往往是多項工作組合而成，有時職責可按工作特性分類，如財務管理可分兩類，一類是涉及籌資、用資、投資和分資等財務增值管理類，一類是涉及財務核算和報表等財務信息管理類;

　　有時職責可按工作對象分類，如生產(chǎn)管理對象有產(chǎn)品、機器、人員、安全等;有時職責可按工作流程分類，如研發(fā)人員在產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)研發(fā)、銷售支持和客戶服務等不同流程中均有其工作職責;

　　有時職責可按組織結(jié)構(gòu)分類，如管理人員在同級、上級和下級單位之間需承擔不同的角色;有時職責需要綜合考慮各種因素。因此當針對一個職位設(shè)計績效指標時，往往需要對其工作職責進行展開和細化，并采取多個績效指標進行組合。

　　第二維度：定量分析

　　定量分析的重點在于對成果的可衡量性進行分析，難點主要有人的主觀、測量成本、時間延遲和系統(tǒng)結(jié)構(gòu)等多種因素。

　　第4個特征——衡量的可測性：客觀OR主觀

　　管理中有“無法衡量就無法管理”一說，并提出績效指標設(shè)計要滿足SMART原則以做到盡量客觀和精確，但同時必須認識到：由于工作成果創(chuàng)造或評價均是由人主觀做出的，而人是“有限理性”的，因此對工作成果進行絕對客觀、精確量化的評估十分困難。

　　更進一步，明茨伯格指出：僅靠數(shù)字管理是一種“淺薄”管理，而“厚重”信息是有著豐富細節(jié)和色彩的，是無法量化和匯總的。

　　為此，特別是對于強調(diào)人的主觀創(chuàng)造性的工作成果，在難以直接面對市場的情況下，需要采取非客觀的方式：

　　其一是選擇專業(yè)組織或個人進行績效評估，本質(zhì)是將評估者的主觀評估作為績效指標的客觀來源;

　　其二是對評估者進行認知誤差方面的輔導以提升評估的一致性;

　　其三是用企業(yè)文化即用價值觀來形成企業(yè)員工的統(tǒng)一認識，并對其價值觀表現(xiàn)進行評估。這些對人的認知進行引導的措施有利于建立客觀的績效指標標準。