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　　目前，越來越多的企業(yè)開始實(shí)施績效管理，或請咨詢公司，或自己動(dòng)手，基本上都有了績效管理的概念，但似乎許多的企業(yè)都走進(jìn)了一個(gè)同樣的誤區(qū)認(rèn)識(shí)，就是績效管理的方案遲遲推行不下去，結(jié)果是企業(yè)花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力，卻做了一堆的無用功，員工害怕，經(jīng)理反感，人力資源管理部門傷透了腦筋。本文是關(guān)于績效管理的九大誤區(qū)認(rèn)識(shí)及分析。

　　對績效管理的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)是企業(yè)績效管理效果不佳的最根本原因，也是最難突破的障礙，那么，企業(yè)管理者對績效管理往往存在哪些誤解和錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)呢?下面我們就列出幾點(diǎn)，供大家檢視一下自身。

　　一、績效管理是人力資源部門的工作

　　第一種誤解在企業(yè)中是最常見的，也是影響許多企業(yè)最終績效管理效果的關(guān)鍵。在企業(yè)績效管理實(shí)踐中，有很多這樣的事例，公司領(lǐng)導(dǎo)對績效管理工作很重視，人力資源部門也下了很大功夫推進(jìn)績效管理工作，但各部門領(lǐng)導(dǎo)和員工對績效管理認(rèn)識(shí)不夠，總認(rèn)為績效管理是人力資源部或人事部門的事情。有的業(yè)務(wù)部門經(jīng)理認(rèn)為填寫績效考核表格會(huì)影響正常業(yè)務(wù)工作;作為直線領(lǐng)導(dǎo)不想?yún)⑴c對下屬的業(yè)績評價(jià)，認(rèn)為自己評價(jià)有失公正;總想由人力資源部門或成立考核組來對員工進(jìn)行考核。在這種思想觀念影響下，某些部門尤其是業(yè)務(wù)部門會(huì)對績效考核消極應(yīng)付，如果公司執(zhí)行力不夠強(qiáng)的話，業(yè)務(wù)部門的績效考核往往首先流產(chǎn)。

　　認(rèn)為“績效管理是人力資源管理部門的事”這種觀點(diǎn)的人不在少數(shù)，甚至某些公司決策領(lǐng)導(dǎo)都這么認(rèn)為。那么這種認(rèn)識(shí)深層次的原因是什么呢?其實(shí)這和公司的發(fā)展階段以及員工的能力素質(zhì)有關(guān)。

　　首先，業(yè)務(wù)人員不重視。在企業(yè)規(guī)模不是很大的情況下，業(yè)務(wù)人員在公司具有舉足輕重的地位，無論在收入上還是在地位上，業(yè)務(wù)人員比職能人員受到更多的重視，業(yè)務(wù)人員總認(rèn)為績效管理是虛的東西，因此績效管理得不到業(yè)務(wù)人員的重視。

　　其次，簡單粗放的管理方式。做業(yè)務(wù)出身的業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，往往習(xí)慣了簡單粗放的管理方式，對定期搜集考核數(shù)據(jù)信息，填寫績效考核表格等工作會(huì)非常厭煩，同時(shí)由于還沒有看到績效管理帶來的好處，因此會(huì)極力抵制績效考核工作。

　　第三，對管理職責(zé)的認(rèn)識(shí)不足。業(yè)務(wù)部門常常喜歡自己親力親為，實(shí)則，這是對管理職責(zé)的認(rèn)識(shí)不到位。從本質(zhì)講，管理者應(yīng)該將更多精力放在管理上而不是具體業(yè)務(wù)運(yùn)作上，應(yīng)該更好的激勵(lì)輔導(dǎo)下屬運(yùn)作業(yè)務(wù)，而不是自己親力親為，管理的基本職能是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，這在績效管理循環(huán)各個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)得到體現(xiàn)。

　　那么，如何改變員工存在的上述認(rèn)識(shí)呢?

　　首先，要進(jìn)行思想灌輸，使他們改變大業(yè)務(wù)員的思維定勢，認(rèn)識(shí)到管理的重要性;第二，要對管理者進(jìn)行管理尤其是績效管理有關(guān)工具、方法和技巧的培訓(xùn)，提高管理者能力素質(zhì)和企業(yè)管理水平;第三，從企業(yè)文化建設(shè)入手，加強(qiáng)公司的執(zhí)行力。

　　只要公司決策領(lǐng)導(dǎo)大力推進(jìn)，相信各級管理者和員工會(huì)逐漸接受績效管理，隨著績效管理的深入推進(jìn)，各級管理者和員工會(huì)從績效管理中獲得好處，那么績效管理就會(huì)得到各級管理者和員工重視。

　　二、績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病

　　很多公司啟動(dòng)績效管理項(xiàng)目的時(shí)候，對績效管理并沒有清楚的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為績效管理就是績效考核，把績效考核作為約束控制員工的手段，通過績效考核給員工增加壓力，績效考核不合格作為辭退員工的理由。有些企業(yè)盲目采用末位淘汰制，如果公司企業(yè)文化、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理水平并不支持采用這種方法，績效考核自然會(huì)得到員工的抵制。

　　事實(shí)上，績效管理和績效考核是不同的，績效考核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎且粋€(gè)完整的循環(huán)，由績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)以及績效結(jié)果應(yīng)用等幾個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成。績效管理的目的不是為了發(fā)績效工資和獎(jiǎng)金，不是為了長工資，這都是手段，績效管理的目的是持續(xù)提升組織和個(gè)人的績效，保證企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？冃Э己耸菫榱苏_評估組織或個(gè)人的績效，以便有效進(jìn)行激勵(lì)，是績效管理最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)?？冃Ч芾砣绻〉贸尚В鲜鏊膫€(gè)環(huán)節(jié)的工作都要做好，否則就不會(huì)達(dá)到績效提升的效果。

　　而績效考核也并非挑員工的毛病?？冃Э己说哪繕?biāo)既有正面的，也有負(fù)面的。對于員工做得好的地方，要加以表揚(yáng)，甚至要有物質(zhì)、精神激勵(lì);而對于員工做得不好的地方，則應(yīng)該與員工探討績效低的員工，并給予建議和改進(jìn)方案。

　　那么，如何改變這種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)呢?

　　首先，要使員工認(rèn)識(shí)到績效管理和績效考核會(huì)帶來好處。無論績效管理還是績效考核，并不會(huì)損害各級管理者和員工的利益，相反會(huì)促進(jìn)個(gè)人能力素質(zhì)的提高，這在日益激烈的職場競爭中是非常關(guān)鍵的。其實(shí)，任何組織并不會(huì)因?yàn)闆]有績效考核而不淘汰員工，沒有績效考核并不意味著是鐵飯碗?？冃Э己耸且粋€(gè)非常有效的主管與下屬交流溝通媒介，在績效管理過程中員工會(huì)得到主管的輔導(dǎo)和支持，績效考核結(jié)果反饋使下屬知道自己的缺點(diǎn)和不足，從而個(gè)人能力素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平都會(huì)得到提高。第三，還是要加強(qiáng)對各級管理者有關(guān)績效管理工具、方法和技巧的培訓(xùn)，使績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)以及績效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)工作落到實(shí)處。

　　三、重績效考核，輕績效管理

　　績效管理實(shí)施過程中，很多管理者對績效考核工作比較重視，但對績效管理的其他環(huán)節(jié)則明顯的重視不夠，這是初次嘗試績效管理的企業(yè)經(jīng)常遇到的問題?？冃Ч芾硎且幌到y(tǒng)，包括績效計(jì)劃、績效反饋、績效考核和績效激勵(lì)和發(fā)展等四個(gè)階段。

　　以績效計(jì)劃為例。許多公司績效考核工作難以開展的原因就在于績效計(jì)劃制定的不合理，如果有的員工績效目標(biāo)定的太高，無論如何努力，都完不成目標(biāo)，比如有的員工績效目標(biāo)定的比較低，很容易就完成了目標(biāo)，而有的員工則定得較高，難以這種事實(shí)上的內(nèi)部不公平，會(huì)對員工的積極性造成很大的影響;另一方面，績效目標(biāo)定的過高或過低，會(huì)降低薪酬的激勵(lì)效應(yīng)，達(dá)不到激發(fā)員工積極性的目的?？冃繕?biāo)制定合理可行是非常關(guān)鍵的，科學(xué)合理的制定績效計(jì)劃是績效管理能夠取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因而，企業(yè)在制定績效計(jì)劃的時(shí)候，首先，一定要重視與員工或者部門主管溝通。員工和部門主管作為實(shí)際的執(zhí)行人員，比高管和人力資源部門的人員更為了解該崗位和部門具體的情況，具有對工作目標(biāo)和績效指標(biāo)的設(shè)定的發(fā)言權(quán)。其次，一定要與員工達(dá)成一致。績效計(jì)劃是針對員工考核時(shí)使用的，因此，在制定計(jì)劃的時(shí)候一定要取得雙方的一致意見，在具體實(shí)施時(shí)也能消減員工的抵觸心理。第三，重視與員工意見不統(tǒng)一的地方。制定績效計(jì)劃，實(shí)則是上級與下級的一次溝通了解機(jī)會(huì)，對于績效計(jì)劃的觀點(diǎn)不統(tǒng)一、矛盾沖突的地方也正是發(fā)現(xiàn)問題的關(guān)鍵，很可能是上級不了解下級具體工作狀況，或者是下級不了解工作具體要求或者上級具體意圖之處。重視這些不一致，找出為什么會(huì)產(chǎn)生不一致，從而發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)而才能更有效地溝通。

　　僅關(guān)注考核而忽略績效管理的作法如同一學(xué)生僅關(guān)注測試結(jié)果而忽視平時(shí)學(xué)習(xí)和知識(shí)提高一樣荒謬?？冃Ч芾砟艘粍?dòng)態(tài)過程，它通過績效計(jì)劃而設(shè)定績效目標(biāo)，并明確達(dá)成目標(biāo)時(shí)的激勵(lì)。通過目標(biāo)管理界定員工的行為，清楚的目標(biāo)和透明的激勵(lì)制度使員工清楚知道付出什么樣的努力即會(huì)獲得何種結(jié)果和收獲。然而，在執(zhí)行的過程中目標(biāo)是否能達(dá)成還取決于許多因素。員工自身的努力和投入、員工的知識(shí)和能力、工作環(huán)境、組織中的障礙、資源的缺乏等都將制約績效目標(biāo)的達(dá)成。從企業(yè)的角度，應(yīng)該持續(xù)跟蹤和關(guān)注員工在績效周期內(nèi)的績效，通過反饋、指導(dǎo)、培訓(xùn)、清楚組織內(nèi)影響績效的障礙、提供支持等各種方式，幫助員工實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。管理者的角色不是在制定目標(biāo)當(dāng)“甩手掌柜”，袖手旁觀，而是要作咨詢師、教練、后勤主管?？冃гu估和績效激勵(lì)(發(fā)放獎(jiǎng)金)工作完成還不是績效管理周期的終點(diǎn)。為了未來績效的達(dá)成和提高，管理者還應(yīng)該同員工共同制定員工的培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃，通過個(gè)人自主學(xué)習(xí)、在職指導(dǎo)和培訓(xùn)、崗位調(diào)動(dòng)、參加內(nèi)外部培訓(xùn)課程等方式，提高員工的知識(shí)、技能和勝任能力，以便在新的一個(gè)績效周期中在績效上“百尺竿頭、更進(jìn)一步”。

　　四、過于追求量化指標(biāo)，否認(rèn)主觀因素在績效考核中的積極作用

　　定量指標(biāo)在績效考核指標(biāo)體系中占有重要的地位，在保證績效考核結(jié)果公正客觀方面具有重要作用。但定量考核指標(biāo)并不意味著考核結(jié)果必然是公正公平，考核結(jié)果公正公平不一定需要全部是定量指標(biāo)。要求考核指標(biāo)全部量化的管理者，在某種程度上是不稱職的，表明其沒有正確評價(jià)下屬工作狀況的能力。

　　在企業(yè)績效管理實(shí)踐中，很多管理者希望所有考核指標(biāo)結(jié)果都能按公式計(jì)算出來，實(shí)際上這是不現(xiàn)實(shí)的，某種意義上是管理者回避了問題，也是管理者的一種偷懶行為?？冃Э己瞬皇强冃Ыy(tǒng)計(jì)，一定要發(fā)揮考評人的主觀能動(dòng)性，根據(jù)實(shí)際情況的變化，對績效被考核者做出客觀公正的評價(jià)。

　　為什么不能全部依靠定量指標(biāo)呢?

　　這是因?yàn)槎吭u價(jià)指標(biāo)要想有效，必須要滿足四個(gè)特定前提，而其中任何一個(gè)前提不存在，則定量指標(biāo)考核的公平公正性就會(huì)受到質(zhì)疑。這四個(gè)特定前提如下：

　　第一、定量考核指標(biāo)一定要符合公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向。如果定量考核指標(biāo)不符合公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，那么一定會(huì)產(chǎn)生南轅北轍的效果。很多公司對人力資源部考核指標(biāo)都有一個(gè)關(guān)鍵人才流失率，而且這個(gè)指標(biāo)定義非常清楚科學(xué)，對于什么是“關(guān)鍵人才”如何鑒別“流失”都有明確規(guī)定。這樣一個(gè)指標(biāo)考核人力資源部門是有問題的，關(guān)鍵崗位人員流失的原因是多方面的，下定決心要走的“人才”留下來對公司也不會(huì)有什么重大貢獻(xiàn)?？己岁P(guān)鍵崗位人員“流失率”不如考核關(guān)鍵崗位人員“滿足率”更適合。

　　第二、定量考核指標(biāo)績效目標(biāo)制定要科學(xué)合理，能考慮內(nèi)部條件、外部環(huán)境等多方面因素。如果目標(biāo)制定不合理，沒有充分考慮各種因素條件，會(huì)造成更大的不公平。在企業(yè)績效管理實(shí)踐中，很多公司績效考核最終不能堅(jiān)持下來最關(guān)鍵的原因就是沒有實(shí)質(zhì)辦法將績效目標(biāo)制定的公平公正。

　　第三、定量指標(biāo)可以明確定義、精確衡量，數(shù)據(jù)信息準(zhǔn)確可靠并且獲取成本有限。事實(shí)上，有眾多會(huì)計(jì)準(zhǔn)則約束的財(cái)務(wù)報(bào)告數(shù)據(jù)尚有很多“處理”空間，那么很多定量數(shù)據(jù)的可靠性、有效性的確會(huì)受到質(zhì)疑。

　　第四、定量考核指標(biāo)績效目標(biāo)的完成不會(huì)降低工作質(zhì)量，否則會(huì)有非常嚴(yán)重的負(fù)面效果。以工作質(zhì)量降低來滿足工作數(shù)量要求對組織的損害是長期的和深遠(yuǎn)的。比如，很多公司對人力資源部門的考核指標(biāo)有“培訓(xùn)工作完成及時(shí)率”，實(shí)踐過這個(gè)指標(biāo)的人力資源管理者應(yīng)該知道，不會(huì)有哪個(gè)公司人力資源部門完不成這樣的考核指標(biāo)。事實(shí)上，這種考核指標(biāo)的完成有時(shí)是以工作質(zhì)量的降低做為代價(jià)的：本來培訓(xùn)的條件不具備，但先培訓(xùn)完了再說吧，培訓(xùn)的必要性和效果都會(huì)受到影響。

　　然而，事實(shí)上，在企業(yè)績效管理實(shí)踐中，并不是所有的考核指標(biāo)都滿足上面提到的特定前提。

　　因此，既然定量指標(biāo)的運(yùn)用需要一定條件，那么就應(yīng)該發(fā)揮過程指標(biāo)在考核中的重要作用，應(yīng)該充分尊重直線上級在考核中的主觀評價(jià)作用。事實(shí)上，沒有任何別人比主管更清楚知道下屬的工作狀況，任何一個(gè)稱職的領(lǐng)導(dǎo)都非常清楚下屬工作績效狀況，因此用過于復(fù)雜的方法尋求績效考核的公平公正是低效的。

　　五、對推行績效管理效果抱有不切實(shí)際的幻想，不能持之以恒

　　績效管理是一個(gè)逐步完善的過程，績效管理取得成效與企業(yè)基礎(chǔ)管理水平有很大關(guān)系，而企業(yè)基礎(chǔ)管理水平不是短期就能快速提高的，因此企業(yè)推行績效管理不可能解決所有問題，不要對績效管理給與過高期望。

　　很多企業(yè)推行績效管理不了了之，就是因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)急功近利，希望通過績效管理迅速改變企業(yè)現(xiàn)狀，這樣的目的短期是不會(huì)達(dá)到的。

　　績效管理對企業(yè)會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，但這種影響是緩慢的?？冃Ч芾碛绊懼髽I(yè)各級管理者和員工的經(jīng)營理念，同時(shí)績效管理對于促進(jìn)和激勵(lì)員工改進(jìn)工作方法提高績效有很大促進(jìn)作用，但這些改變都是逐漸的，不是一蹴而就的?？冃Ч芾碇灰獔?jiān)持就會(huì)有成效，績效管理的效果是逐步顯現(xiàn)的。

　　六、盲目模仿他人成功的績效管理方法

　　企業(yè)的管理體系必須充分考慮企業(yè)的特點(diǎn)、發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標(biāo)、員工知識(shí)、技能、能力等。不顧企業(yè)自身特點(diǎn)，盲目模仿、沿用其他企業(yè)管理實(shí)踐只能導(dǎo)致水土不服。一個(gè)企業(yè)的績效管理實(shí)踐可能幫助該企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，但卻不一定能幫助另一個(gè)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。即使兩家企業(yè)生產(chǎn)同一產(chǎn)品或提供同一服務(wù)、處于同一區(qū)域內(nèi)、員工說同一語言或方言，兩家企業(yè)肯定會(huì)存在差別。在現(xiàn)實(shí)生活中，不少企業(yè)實(shí)行“拿來主義”，如把別的企業(yè)(尤其是績效優(yōu)秀的跨國公司)的績效管理表格和績效評估打分方法拿來，或稍作修改、或原本造搬，即在本企業(yè)推行。尤其是目前流行的所謂“最佳實(shí)踐”大行其道，加之不少咨詢公司推波助瀾，使不少急于提高企業(yè)績效而又不知從何入手的管理者們紛紛仿效，其結(jié)果往往是南轅北轍，事與愿違。殊不知，在管理中沒有“最佳的實(shí)踐”，只有“最契合”的實(shí)踐。同樣，在績效管理中，只有對企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r、戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)、價(jià)值觀、企業(yè)文化等進(jìn)行充分的診斷，才能對癥下藥，找到能解決本企業(yè)績效問題的千金妙方。

　　其中，最明顯的兩個(gè)例子就是360度評估和平衡計(jì)分卡這兩種績效考核方法。

　　360度評估，也稱多角度評估，主要是通過上司、下屬、同僚、客戶等的反饋，克服傳統(tǒng)評估工具僅由上司考核下屬而造成的單一績效信息收集渠道、主觀性強(qiáng)的弱點(diǎn)。360度評估的結(jié)果多應(yīng)用于員工開發(fā)、晉升、績效改進(jìn)等方面。但是，在不少國內(nèi)企業(yè)中，360度評估結(jié)果被應(yīng)用于同薪酬聯(lián)系。這樣，360度評估的信度和效度將大打折扣。某民營企業(yè)老板在對360度評估有了一知半解后引入本企業(yè)，對管理層員工進(jìn)行績效考核時(shí)使用，并同年終獎(jiǎng)金掛鉤。其結(jié)果是被考核員工怨聲載道(當(dāng)然在該企業(yè)的獨(dú)特文化中沒有人敢公開提出不同意見)，在評估其他部門同事時(shí)“留一手”或“使絆子”，造成部門之間不合作甚至敵意和互相拆臺(tái)。360度評估結(jié)果的扭曲可想而知。

　　平衡計(jì)分卡也是被許多中國企業(yè)盲目使用的方法之一。其實(shí)，平衡計(jì)分卡這樣的先進(jìn)的績效管理和衡量工具的運(yùn)用需要組織其他方面的配合。首先，平衡計(jì)分卡是聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理、幫助企業(yè)成功實(shí)施、溝通、診斷戰(zhàn)略的有力工具。通過平衡計(jì)分卡，企業(yè)可以把組織的目標(biāo)逐步分解到部門、員工，使個(gè)人的目標(biāo)同部門和組織的整體目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。所以，應(yīng)用平衡平分卡的前提條件之一是企業(yè)必須有清楚的戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，平衡計(jì)分卡所包含的衡量指標(biāo)覆蓋四個(gè)維度，可達(dá)20個(gè)之多。因此，企業(yè)必須有較好的信息系統(tǒng)支持衡量指標(biāo)的跟蹤和衡量。第三，平衡計(jì)分卡理念是在西方績效管理成熟、成功的企業(yè)多年的實(shí)踐基礎(chǔ)上建立和發(fā)展起來的。很難想象一個(gè)從來沒有實(shí)施績效管理、沒有建立績效文化的企業(yè)能夠成功地使用這樣復(fù)雜的績效衡量工具。萬丈高樓平地起，其基礎(chǔ)工作不能跳過。否則，基礎(chǔ)不扎實(shí)將導(dǎo)致后續(xù)工作輕則達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)，重則事與愿違，南轅北轍。

　　七、重員工個(gè)人績效管理，忽視企業(yè)整體績效管理

　　績效管理的主旨是企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成，其手段是通過員工個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)從而帶動(dòng)企業(yè)整體目標(biāo)的達(dá)成。然而，在管理的現(xiàn)實(shí)中，管理者們往往是本末倒置。他們多關(guān)注于員工個(gè)人績效的管理，輕視、甚至忽視企業(yè)整體績效的管理。其實(shí)，企業(yè)整體績效管理才是管理者應(yīng)該關(guān)注的重點(diǎn)，員工的績效管理是工具和過程。某飲料企業(yè)原僅考核員工的個(gè)人業(yè)績，沒有從企業(yè)整體業(yè)績方面入手，結(jié)果顯而易見：員工績效好不能帶來企業(yè)績效優(yōu)異。高績效的企業(yè)往往設(shè)有績效管理委員會(huì)，由企業(yè)高層親自領(lǐng)導(dǎo)，其成員包括企劃、財(cái)務(wù)、人力資源等部門負(fù)責(zé)人，他們的任務(wù)是確保企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)能層層分解到員工個(gè)人，使員工的工人目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，不僅管理員工的績效，而且使團(tuán)隊(duì)、部門、企業(yè)整體的績效有機(jī)地聯(lián)系起來，得到很好地管理。

　　八、績效系統(tǒng)建立后一勞永逸

　　績效管理系統(tǒng)不是一成不變的靜止、僵化的體系。建立了績效管理體系不等于管理工作一勞永逸。除了管理體系，尤其是績效管理工具自身內(nèi)在的缺點(diǎn)，外部變化的經(jīng)濟(jì)、政治、技術(shù)、社會(huì)環(huán)境對企業(yè)的績效管理不斷提出新的要求，也帶來新的機(jī)遇?？v觀績效管理理論和實(shí)踐演化的歷史，我們可以發(fā)現(xiàn)，績效管理的理論不斷在創(chuàng)新，績效管理的實(shí)踐不斷在演化。從泰勒的科學(xué)管理理論、霍商試驗(yàn)，一直到管理大師德魯克提出的目標(biāo)管理、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和近年來風(fēng)靡全球的經(jīng)濟(jì)增加值和平衡計(jì)分卡，西方的管理學(xué)者和企業(yè)管理的實(shí)踐家們從來沒有停止過對績效管理的探索和改進(jìn)。何況，一種績效管理實(shí)踐是否適合一企業(yè)，在管理實(shí)踐中需要針對本企業(yè)特殊的文化作出何種修訂，如何博采各種績效管理工具之長為本企業(yè)所用，都是企業(yè)管理人員，特別是高層管理者們所必須思考并不斷解決的問題。今天的中國企業(yè)管理者們已經(jīng)對“做，還是不做”這一績效管理中哈姆雷特式經(jīng)典問題給出了正確的答案，在導(dǎo)入并建立了本企業(yè)的績效管理體系之后，還要不斷就其他諸如“改，還是不改”，“棄，還是不棄”等更多哈姆雷特式的績效管理問題不斷思考、探索、嘗試。

　　九、追求考核指標(biāo)的窮盡

　　一些企業(yè)管理者希望考核面面俱到，不管細(xì)枝末節(jié)，凡是員工做的工作，都要考核，否則員工就會(huì)偷懶，不愿從事不被考核的工作。

　　實(shí)際上，考核指標(biāo)的選取一定要特別慎重。企業(yè)進(jìn)行績效考核要著眼于正確的績效衡量指標(biāo)?？梢杂脕砜己说闹笜?biāo)非常多，企業(yè)要找出能驅(qū)動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造的績效目標(biāo)，判斷其對企業(yè)的影響?？冃Ч芾淼哪繕?biāo)是確保員工做正確的事情。過多的考核指標(biāo)只會(huì)分散員工的關(guān)注重點(diǎn)，使得員工不得不“眉毛胡子一把抓”。對于企業(yè)來說，管理需付出成本。面面俱到、細(xì)枝末節(jié)的衡量指標(biāo)只會(huì)加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力。此外，指標(biāo)要簡單易懂，復(fù)雜的考核指標(biāo)只會(huì)困惑員工。

　　績效管理在中國畢竟還是一個(gè)較新的理念。傳統(tǒng)的文化和管理模式仍在影響著企業(yè)管理者乃至企業(yè)的任何一名員工。在實(shí)施績效管理的過程中，由于傳統(tǒng)管理文化和意識(shí)的影響、對新的績效管理理念的不完整的理解、績效體系設(shè)計(jì)和執(zhí)行者的經(jīng)驗(yàn)和技能的局限等原因，種種誤區(qū)充斥于績效管理實(shí)踐中。筆者通過總結(jié)以上九點(diǎn)中國企業(yè)在實(shí)施績效管理中易出現(xiàn)的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，希望能幫助中國本土企業(yè)管理者避免績效管理的陷阱，走出績效管理的誤區(qū)。